Primero, tenga una conversación sobre cómo manejar desacuerdos cuando surjan. Ayuda establecer estas prácticas cuando las emociones están tranquilas y lo que está en juego es poco. Antes de discrepar, asegure a su jefa que siente respeto por ella y por su punto de vista. Después, ayúdela a ver el panorama completo. Enmarque su argumento en el contexto de un propósito común para recordarle que están trabajando hacia las mismas metas. Pida permiso para ofrecer un punto de vista diferente. Por ejemplo, si intenta expresar reservas sobre una decisión, diga: “Me gustaría compartir una inquietud, pero me preocupa que suene como que dudo de su carácter. No es así. Pero no pienso que no estaría siendo completamente leal si no comparto mi perspectiva. ¿Puedo?”

(Adaptado de “How to Disagree With Your Boss”, de Joseph Grenny)

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Arme el equipo virtual indicado
Es difícil acertar con los equipos virtuales. Si quiere dirigir y manejar uno eficazmente, empiece reuniendo al equipo correcto. No llegará a ningún lado sin contratar y desarrollar gente apta para trabajo en equipo virtual, sin ponerla en un grupo del tamaño indicado y sin dividir el trabajo apropiadamente. Al armar un equipo, haga entrevistas de comportamiento y pruebas de personalidad para buscar cualidades como habilidades de comunicación, alta inteligencia emocional, habilidad para trabajar independientemente, fuerte resistencia para recuperarse de meteduras de pata y sensibilidad a otras culturas.

Si hereda un equipo, use las mismas herramientas pata evaluar las fortalezas y debilidades de la gente, y después capacítela en las habilidades que carezcan. Los equipos virtuales más eficientes típicamente tienen menos de 10 personas, así que manténgalo chico. Si un proyecto es demasiado complejo y requiere más gente, divida a todos en subequipos que puedan enfocarse en metas más estrechas.

(Adaptado de “Getting Virtual Teams Right”, de Keith Ferrazzi)

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Fije el tono indicado para una conversación de retroalimentación
Los primeros momentos de una sesión de retroalimentación son cruciales. Las señales iniciales que envíe influirán la actitud del receptor durante el resto de la conversación. No hay una fórmula infalible para una charla de retroalimentación, pero los siguientes principios lo ayudarán:

+ Siéntese sin obstáculos físicos entre ambos, como mesas o escritorios.

+ Adapte su estilo de comunicación. Por ejemplo, si el receptor es una persona muy social, pase algunos minutos hablando de cosas casuales antes de iniciar la sesión de retroalimentación.

+ Véase como un maestro experimentado: muestre confianza en sus consejos, pero no sea condescendiente ni crítico.

+ Considere el punto de vista y perspectiva de la persona; intente entender quién es y cómo quiere crecer.

+ Imagínese en sus zapatos. Considere qué necesitaría escuchar en la conversación para irse sintiéndose listo para cambiar.

(Adaptado de “Giving Effective Feedback”, de la serie “20-Minute Manager”)

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La autonomía es clave para una mejor motivación

La pregunta de cómo motivar mejor a los empleados ha confundido a muchos líderes. Pero si se enfoca en tres necesidades psicológicas universales (autonomía, relación y competencia), pudiera encontrar que no es tan complicado.

Tomemos el caso de la autonomía. La gente necesita creer que tiene opciones y que está a cargo de lo que hace. La forma en que enmarque la información y las situaciones influye en si alguien se sentirá autónomo. Entonces, al hablar de metas no haga que parezcan órdenes o métricas para responsabilizar a alguien; enmárquelas como esenciales para el éxito de una persona y como oportunidad para alcanzar una meta significativa. Y no aplique presión al desempeño.

El desempeño máximo sostenido resulta cuando la gente actúa porque así lo quiere, no porque sienta que deba hacerlo.

(Adaptado de “What Maslow’s Hierarchy Won’t Tell You About Motivation”, de Susan Fowler)

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No permita que el pavor escénico descarrile su presentación

La oratoria a menudo encabeza la lista de miedos de la gente. Pero en la mayoría de los casos, la audiencia está animando y quiere escuchar lo que tiene que decir. Si usa la presentación como oportunidad para enseñar y persuadir (no como forma de presumir su experiencia) se ganará a la gente. Recuerde que las señales fisiológicas del pavor escénico (aumento del ritmo cardiaco, palmas sudorosas, estómago revuelto) son mucho menos visibles para la audiencia.

Es probable que no se vea tan mal como se siente. Y si la negatividad empieza a empañar sus ideas (soy un fraude, esta charla va pésimo), contraatáquela. Dígase a usted mismo: voy a estar bien. Este tópico me apasiona. He dado esta charla muchas veces. Pudiera sentirse tonto hablarse de esta forma, pero hablarse uno mismo en términos positivos realmente ayuda. Finalmente, afloje un poco con el guión y hable del corazón. Ayuda no sonar demasiado practicado.

(Adaptado de “How to Give a Stellar Presentation”, de Rebecca Knight)

Distribuido por The New York Times Syndicate