CONSEJOS PARA EMPRESAS
Dividir los fracasos de su organización en tres categorías lo ayudará a distinguir entre los fracasos buenos y útiles y los fracasos malos e inútiles:
_ Fracasos prevenibles en operaciones predecibles. Son causados por una capacitación inadecuada, la desatención o la falta de habilidad. Son fáciles de diagnosticar y de arreglar _ utilizando una lista de verificación, por ejemplo _, pero no son muy útiles.
_ Fracasos inevitables en sistemas complejos. Es inevitable tener pequeños reveses de proceso, por lo que considerarlos fracasos es contraproducente. Normalmente pueden evitarse siguiendo las mejores prácticas para la seguridad y el riesgo.
_ Fracasos inteligentes en la frontera. Estos fracasos buenos se dan como resultado de innovación progresista. Proveen conocimiento valioso que puede ayudarlo a aventajar a la competencia. Pero pueden convertirse en fracasos malos si su organización empieza a trabajar a una escala más grande de lo necesario.
(Adaptado del video “Distinguish Good Failures From Bad Ones”, de Amy Edmondson.)
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Para hacer más, deje vagar la mente
Gracias a nuestros teléfonos inteligentes, tabletas y computadoras portátiles, es fácil estar trabajando todo el tiempo. Pero nuestros dispositivos de hecho pueden hacernos menos productivos al interferir con un proceso mental importante: soñar despiertos. Para ser eficaces, nuestros cerebros necesitan oportunidades para estar “apagados”, lo cual es difícil cuando estamos constantemente absorbiendo información a través de nuestros dispositivos. Y las investigaciones han encontrado que dejar vagar la mente facilita la creatividad y el pensamiento a largo plazo. Si estamos enfrentando un reto que necesite nuevas ideas, es más probable que encontremos algunas si nuestra mente se aleja del problema durante un tiempo. Así que, la próxima vez que su mente empiece a vagar, déjela. No revise su sitio web favorito ni su correo electrónico. Más bien, camine hacia una ventana y piense en la gente y los autos que pasan, cierre los ojos y note los sonidos que lo rodean, y salga a dar una breve caminata. Y recuerde: deje en la oficina sus dispositivos.
(Adaptado de “Zoning Out Can Make You More Productive”, de Josh Davis.)
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Sea mejor aprendiz en el trabajo
Las investigaciones han demostrado que la agilidad para aprender _ la habilidad para crecer y usar estrategias nuevas _ es un buen indicador para saber si alguien puede ser un actor de alto desempeño. Los empleados de ágil aprendizaje pueden desechar habilidades e ideas que ya no sean relevantes y aprender habilidades e ideas nuevas que sí lo sean. Para cultivar en usted mismo la agilidad de aprendizaje, pruebe:
_ Innovar. Busque soluciones nuevas. Pregúntese repetidamente “¿qué más?” y “¿de qué otras maneras podría abordar esto?”
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_ Actuar.* Cuando enfrente situaciones complejas, busque similitudes con sus proyectos pasados. Practique técnicas de relajación, y escuche en lugar de simplemente reaccionar.
_ Reflexionar. Busque aportaciones de los demás. Pregunte a sus colegas qué cosa podría haber hecho mejor.
_ Correr riesgos. Busque “proyectos que lleven al límite” en los que el éxito no esté garantizado.
_ Evitar defenderse. Reconozca sus fallas y asimile las lecciones aprendidas.
(Adaptado de “Improve Your Ability to Learn”, de J.P. Flaum y Becky Winkler.)
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Planifique una reunión de equipo fuera de la oficina más eficaz
Una reunión exitosa fuera de la oficina para formar equipo puede ayudar a los empleados a desarrollar nuevas formas de comunicarse y colaborar. Pero muchas de estas reuniones son ineficaces. Para crear una reunión fuera de la oficina que tenga efectos positivos duraderos:
_ Cree una agenda. Por ejemplo, 1) Reflexionaremos sobre el desempeño pasado para considerar qué ha hecho bien el equipo y qué podríamos haber hecho mejor, 2) Hablaremos de oportunidades y retos actuales, y 3) Crearemos planes estratégicos para el futuro.
_ Fije reglas básicas. La gente debería poder hablar y desafiarse constructivamente sin temor a represalias.
_ Planifique actividades que de hecho forjen al equipo. Cocinar una comida juntos, por ejemplo, genuinamente forja una sensación de interdependencia y colaboración, al igual que el servicio público y los proyectos voluntarios.
_ Programe seguimientos. Una reunión subsecuente o de seguimiento fuera de la oficina puede ayudar a garantizar que el equipo siga enfocado en hacer progresos y sostener el cambio positivo.
(Adaptado de “How to Plan a Team Off-Site That Actually Works”, de Ben Dattner.)
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Reconozca los logros de sus empleados
Una de las quejas principales que tenemos sobre los ejecutivos es que no reconocen nuestros logros. Los líderes tienen que formar activamente una sensación de conectividad con sus empleados, y esto empieza con expresar reconocimiento.
_ Preste atención a los aportes únicos de los empleados. Diga algo que subraye algo específico: “Valoro la forma en que suma gente de otros departamentos para alcanzar las metas de su equipo; usted es todo un conector”.
_ Agradezca a la gente en persona y públicamente. Las interacciones diarias _ desde el elevador hasta el estacionamiento _ son oportunidades para mostrar aprecio por los esfuerzos de sus empleados. El reconocimiento público en una reunión de personal, o un sentido “gracias” en un boletín o correo electrónico, también son importantes.
_ Pregunte “¿qué opinan?” Dé a la gente la oportunidad de expresarse y ser reconocida por sus ideas. Pregunte proactivamente a los empleados “¿cómo piensan que podríamos mejorar?” y “¿qué nos está frenando?”
(Adaptado de “The Top Complaints From Employees About Their Leaders”, de Lou Solomon.)
Distribuido por The New York Times Syndicate
