Artículo de Francisco González, presidente de BBVA, en Financial Times

Algunos banqueros y analistas piensan que Google, Facebook, Amazon u otras empresas similares no querrán entrar totalmente en un negocio tan regulado y de poco margen como es la banca. Discrepo con esta idea. Más aún, creo que los bancos que no estén preparados para estos nuevos competidores afrontan una muerte segura.

La tecnología ya ha transformado radicalmente muchos sectores. Ahora le toca el turno a la banca. En dos o tres años, sólo el 5% de la interacción con los clientes se realizará a través de las sucursales. Han cambiado las reglas del juego y emerge un nuevo grupo de competidores.

Estos nuevos participantes no cargan con el legado histórico de la banca: sistemas obsoletos y costosas redes de distribución. Por ahora, la mayoría de ellos (PayPal, Square, izettle, SumUp,Dwolla) son considerados jugadores de nicho. Sin embargo, se expandirán o buscarán alianzas y, con casi toda seguridad, algunos de los grandes nombres del mundo digital, con marcas sólidas y millones o miles de millones de usuarios, entrarán en la contienda.

Aunque esto pueda parecer desconcertante para la banca, la buena noticia es que aún tenemos una enorme ventaja, que no es otra que la gran cantidad de información financiera y no financiera que hemos acumulado. Esta información aporta muchas pistas sobre hábitos, gustos, necesidades y aspiraciones. Los bancos necesitan convertir esta información en conocimiento y usarla para ofrecer a los usuarios exactamente lo que desean, cómo y cuándo lo necesiten.

La gente quiere servicios sencillos y transparentes, con ofertas personalizadas, inmediatas y disponibles desde cualquier lugar. Los servicios móviles no sólo ofrecen una experiencia de usuario mucho más flexible y adecuada, sino que podrían llegar a duplicar o hasta triplicar el número de clientes bancarios en todo el mundo en la próxima década.

Los clientes desean el mismo nivel de servicio a través de los diferentes canales, ya sea móvil, PC o sucursal, y pasar de uno a otro de forma sencilla. También desean contenidos innovadores, y nuevos productos y servicios financieros y no financieros- que se ajusten a sus necesidades.

La combinación de ‘big data’ y ‘cloud computing’ serán herramientas fundamentales para ofrecer una mejor experiencia de usuario. También se necesitan los modelos de innovación abierta, como abrir la plataforma tecnológica del banco a desarrolladores externos para crear servicios.

Empleados, clientes, socios y otros stakeholders deben estar involucrados en el proceso.

El sector de servicios financieros se está convirtiendo en lo que yo denomino el sector BIT (Banking, Information and Technology, por sus siglas en inglés), donde a través de la tecnología, la información se transforma en conocimiento. En este nuevo mundo, los bancos deberían convertirse en bancos “digitales”, o mejor dicho, en nuevas empresas de servicios de información.

El motor de este cambio será una plataforma tecnológica capaz de integrar volúmenes ingentes de información. Para la banca actual se trata de una tarea monumental ya que la mayoría de las plataformas del sector se crearon en los años 60 y 70 y, desde entonces, han sobrevivido a base de parches. Esto ha creado lo que el profesor Peter Weill, del MIT, denomina “plataformas spaghetti”, en referencia a la conectividad compleja y difícil de gestionar entre diferentes aplicaciones, lo que se traduce en herramientas rígidas e ineficientes.

Frente a la dificultad de reemplazar estas plataformas básicas, algunos bancos han optado por añadir middleware, que son aplicaciones que actúan con el sistema “principal” y apoyan la interfaz con el usuario. Sin embargo, se trata de una solución temporal, debido al crecimiento imparable de las necesidades de capacidad de procesamiento.

Se está creando un nuevo ecosistema financiero. En las próximas dos décadas pasaremos de los 20.000 bancos “analógicos” actuales en el mundo a no más de unas cuantas docenas de bancos “digitales”. Existirán jugadores de nicho, pero la mayoría no serán más que “proveedores” de los grandes jugadores, ese pequeño número de bancos “digitales” que actuarán como “distribuidores del conocimiento” y liderarán la cadena de valor. Serán los dueños de las plataformas a través de las cuales se canalizarán los productos y servicios hacia los clientes. Es aquí donde veremos el principal enfrentamiento entre los bancos “digitales” y los nuevos competidores.

La transición de lo analógico a lo digital exige una revisión integral de la tecnología y la cultura corporativa de la banca. Es una cuestión de supervivencia. En BBVA llevamos seis años trabajando en este proceso. Contamos con una plataforma de última generación y hemos avanzado mucho en nuestra transformación, pero tenemos que mantener el empeño en los próximos años.

Los reguladores también afrontan enormes desafíos. Deben mantener un terreno de juego equilibrado entre un sector bancario fuertemente regulado y el entorno virtual, prácticamente libre de carga regulatoria. Los supervisores tienen que garantizar la seguridad, privacidad, protección del consumidor y estabilidad sistémica dentro de un mundo digital, hasta ahora desconocido para ellos, cada vez más complejo y que crece a gran velocidad.

Al mismo tiempo, deben dejar espacio para la libre competencia y para la innovación. Los bancos están perdiendo el monopolio del negocio bancario; cada entidad deberá situarse a la altura del desafío de ofrecer los servicios de información (bancarios o de otro tipo) que la gente necesita.