Por eso es importante ir al grano respecto a lo que necesita que alguien haga, cuándo y por qué. Ya sea que esté enviando un correo electrónico, haciendo una presentación o hablando con su jefe:
_ Empiece con lo que quiere. Provea la información más importante desde el principio y pida lo que necesita. “John, necesito tu consejo sobre el lanzamiento del producto”.
_ Fije el escenario. Provea apenas suficiente contexto para que la audiencia pueda seguirlo. “Para refrescar su memoria, el evento que hemos planeado es…”
_ Explique el motivo. ¿Qué lo llevó a pronunciar el mensaje? “Necesitamos identificar cómo motivar al vendedor para alcanzar la fecha límite de márquetin”.
_ Conecte el panorama general. ¿Por qué le debería importar a su audiencia? “Este es un paso crítico para alcanzar la meta de nuestra unidad de 65 por ciento de retención de clientes”.
(Adaptado de “How to Get Your Colleagues’ Attention”, de Amy Gallo).
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Muestre confiabilidad en una entrevista de trabajo
Lo más importante a transmitir en una entrevista no es que sea inteligente y motivado, sino que es confiable. La confiabilidad es el rasgo fundamental que la gente busca automáticamente en los demás. Para ser visto como confiable, debe demostrar calidez y competencia. La calidez indica que tiene buenas intenciones y la competencia señala que puede actuar con base en esas buenas intenciones. Si usted sigue los consejos normales para las entrevistas y solo se enfoca en subrayar su competencia, el entrevistador pudiera terminar ligeramente receloso de usted. Una forma de proyectar calidez y competencia es haciendo preguntas al entrevistador. Por ejemplo, pudiera mostrar interés al preguntar: “Entonces, ¿cómo llegó a ser (puesto actual) en (el nombre de la compañía)?” o “¿Actualmente en qué está trabajando?” Las respuestas pudieran revelar similitudes con su formación, experiencia o metas, y ayudarlo a conectarse.
(Adaptado de “How to Show Trustworthiness in a Job Interview”, de Heidi Grant Halvorson).
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Sepa si es de los que evitan conflictos o de los que los buscan
La mayoría o rehuimos al conflicto o lo buscamos. Es importante saber qué tiende a hacer antes de entrar a un debate acalorado, para que pueda ajustar su enfoque dependiendo de la situación a mano. Hágase algunas de las siguientes preguntas sobre su relación actual y previa con el conflicto para desarrollar mayor autoconocimiento:
_ Si piensa en el pasado, ¿siempre fue una persona más bien combativa o tendía a acomodarse a los demás?
_ Si analiza momentos particulares de conflicto en su vida personal o profesional, ¿fue premiado o penalizado por su enfoque?
_ Cuando piensa en el conflicto ahora, ¿siente un hueco en el estómago y le dan ganas de escapar o se le acelera el corazón y siente la necesidad de meterse?
_ ¿Cómo reaccionó la última vez que se tensaron las cosas con alguien en el trabajo o en la casa?
(Adaptado de “HBR Guide to Managing Conflict at Work”, de Amy Gallo).
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Enfóquese en persuadir a los empleados, no en dirigirlos
A menudo creemos que la forma más eficaz de administrar es decir directamente a la gente qué hacer. Pero esto no inspira gran entusiasmo porque nadie quiere que le encarguen otra tarea. La gente quiere que la llamen para hacer algo más importante. Entonces, en lugar de dirigir a su equipo, aspire a inspirarlo. Esto cambia su respuesta de “tengo que” a “quiero”. Todos los días hay oportunidades para hacerlo: cuando quiera empoderar a alguien para que se adueñe de un proyecto, cuando quiera que la retroalimentación tenga efecto, cuando esté comunicando el cambio, etc. Para dirigir menos y persuadir más, enfóquese en apelar a los sentimientos de alguien. Si está intentando motivar a un empleado para que mejore su desempeño, por ejemplo, apele a su futuro usando una historia emotivamente apremiante: “Alguien de ingeniería una vez encabezó una idea similarmente alocada, y el riesgo dio frutos. A usted también me lo imagino haciendo este tipo de cosas”.
(Adaptado de “How to Get Employees Excited to Do Their Work”, de Kelly Decker y Ben Decker).
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¿Está usted actuando como una persona pusilánime?
Tiene que llevarse bien con los demás para que se hagan las cosas, ¿cierto? Sí… hasta cierto grado. Le conviene ser cooperador, pero no le conviene que lo vean como una persona fácil de convencer. Vigile estas señales de que ha llevado demasiado lejos la cosa de ser el bueno; es probable que si siente estas cosas, los demás también las estén notando.
_ Lamenta no hablar en las reuniones. Se da cuenta de su propio punto de vista sobre algo solo después de que finaliza la discusión.
_ Culpa a sus colegas por no darle la oportunidad de hablar.
_ Se siente abrumado y empujado hacia múltiples direcciones.
_ Su agenda está llena de una reunión tras otra, sin tiempo para enfocarse en usted mismo ni en sus prioridades críticas.
_ Sus compañeros son promovidos antes que usted.
(Adaptado de “Signs That You’re Being a Pushover”, de Amy Jen Su)
Distribuido por The New York Times Syndicate
