CONSEJOS EMPRESARIALES

Si discrepa con su gerente sobre algo, es importante no entrar en pánico ni dar marcha atrás. Puede discrepar constructivamente mostrando respeto por su punto de vista y demostrando que le importa alcanzar el mejor resultado para la organización. Le conviene mostrar que está intentando colaborar, así que vincule su idea directamente con las metas e inquietudes del gerente. Por ejemplo, diga “entiendo que le preocupe cómo funcionará este nuevo plan.

A mí también me preocupaba. Pero cuando investigué un poco, comprendí que .” Recuerde aportar sugerencias sobre las que el gerente pueda actuar; no enliste simplemente objeciones. Sea específico sobre la forma en que su idea puede evitar escollos, y presente datos de apoyo para mostrar que su propuesta se basa en hechos y no en emociones. Y siempre intente dar un rango de opciones. Sugerir distintas posibilidades señala que tiene flexibilidad e invita a su gerente a también ser flexible.

(Adaptado de “Managing Up”, de la serie “20-Minute Manager).

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Deje que sus empleados tomen una siesta a las 3 p.m.

Si quiere maximizar el desempeño de sus empleados, considere los ritmos circadianos al fijar tareas, fechas límite y expectativas. Las tareas más importantes deberían hacerse cuando la gente está en la cúspide de su estado de alerta (aproximadamente al medio día y a las 6 p.m.). Las menos importantes deberían programarse para cuando cae la alerta (muy al principio del día de trabajo y alrededor de las 3 p.m.). Pero a menudo inundamos a los empleados con tareas de bajo nivel (por ejemplo, enviar correos electrónicos) por la mañana, por lo que solo pueden abordar las actividades importantes después de medio día, cuando tienen que acelerar para alcanzar una fecha límite de fin de día. En cambio, considere que los equipos programen siestas alrededor de las 3 p.m. Las siestas pueden ser una buena forma de regular la energía e incrementar el estado de alerta, y la evidencia incluso las vincula con mayor desempeño. De esta forma, los empleados pueden recargarse en momentos en que de cualquier forma son menos útiles para las tareas importantes, y estarán más alertas durante el siguiente punto máximo de su ritmo circadiano.

(Adaptado de “The Ideal Work Schedule, as Determined by Circadian Rhythms”, de Christopher M. Barnes).

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Mida el desempeño cualitativo de un empleado

Las evaluaciones de desempeño a menudo requieren evaluar el desempeño de un empleado en ciertos aspectos cualitativos del trabajo. Para hacerlo objetivamente, enfóquese en medir comportamientos. Aparte de preguntas específicas al cargo y a su compañía, considere los siguientes atributos:

+ Iniciativa: ¿El empleado demuestra ambición o toma iniciativa para mejorar productos y procesos?

+ Habilidad para hacer preguntas: ¿Sabe cuándo hacer preguntas en lugar de hacer supuestos?

+ Cooperación y trabajo en equipo: ¿Es flexible cuando se le pide trabajar horas extra o hacer algo fuera de sus labores regulares? ¿Se ha ofrecido a ayudar cuando el equipo está corto de manos?

+ Productividad: ¿Prioriza eficazmente actividades del trabajo y cumple con fechas límite?

+ Confiabilidad: ¿Demuestra consistentemente ser digno de confianza y tener competencia?

+ Mejora: ¿Ha mejorado en áreas señalas en su evaluación previa?

(Adaptado de “Performance Reviews”, de la serie “20-Minute Manager”).

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No deje que la búsqueda de más evidencia retrase una decisión

Algo que a menudo entorpece nuestra habilidad para enfocarnos en el trabajo es nuestra tendencia a seguir reuniendo información mucho después de cuando tenemos datos suficientes para tomar una decisión. ¿Cómo podemos evitar esta “parálisis de análisis” y saber cuándo dejar de recabar más información? El mejor enfoque es desarrollar su hipótesis o argumento desde el principio, para que la búsqueda esté enfocada en apoyarla o refutarla. Si eso no funciona, póngase una fecha límite. Por ejemplo, cuando está trabajando con colaboradores, apunte a tener algo para enviarles al final del día. Esto ayuda e evitar un proceso abierto de búsqueda. Es tentador buscar evidencia para apoyar cada argumento, pero no tema a llevar a la mesa su intuición. Y encuentre momentos para la reflexión. Cree descansos en el día (tal vez durante el viaje al trabajo o mientras hace ejercicio) para tomarle sentido a toda la información que tiene.

(Adaptado de “Manage Your Team’s Attention”, de Julian Birkinshaw).

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Compartir dudas desde el principio ayuda a persuadir a los demás

Si quiere persuadir a una audiencia, debe demostrarle que es digno de confianza. En situaciones ambiguas o controversiales, mucha gente piensa que lo mejor es meter bajo la alfombra pequeñas dudas o incertidumbres respecto a su mensaje. Pero la evidencia sugiere que señalar estas dudas inmediatamente antes de presentar su argumento de hecho puede ayudar a establecer confianza. La clave es la secuencia: empiece con una pequeña debilidad o inconveniente, después use la palabra “pero” antes de pronunciar su mensaje principal. Un doctor que dice “Ninguna vacuna del mundo viene sin el ocasional efecto adverso, pero esta vacuna es extremadamente segura y ha sido utilizada para proteger a millones de niños” refuerza su confiabilidad y credibilidad. Este mensaje se sentiría diferente si la debilidad siguiera al argumento principal en lugar de precederlo.

(Adaptado de “How Doctors (or Anyone) Can Craft a More Persuasive Message”, de Steve Martin).

Distribuido por The New York Times Syndicate