CONSEJOS PARA EJECUTIVOS

¿Termina revisando todas las decisiones que toma, muriéndose de agonía por saber si realmente fueron las correctas? Aunque todo mundo titubea, dudar de las decisiones de uno mismo puede afectar su liderazgo, y la percepción de su liderazgo entre los demás. Si inicialmente no se está sintiendo seguro del camino escogido, no descarte su intuición.Intente llevar un diario de decisiones recientes. Con suerte, descubrirá que con los años su intuición lo ha llevado en la dirección correcta y que incluso cuando cometió errores, fueron fácilmente corregidos. Otra forma potente para dejar de cuestionar una decisión en el momento es hacer un plan para revisarla después formalmente. Podría ser en unas semanas, o en unos meses; lo que sea que se sienta apropiado. Agregue un recordatorio en su agenda y dele seguimiento.

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Haga comentarios a alguien que no quiera retroalimentación

Es importante hacer comentarios a los miembros del equipo. ¿Pero qué debe hacer cuando un empleado se pone a la defensiva? En estas situaciones, a los líderes quizás les convenga cesar la retroalimentación sobre desempeño e intentar con una retroalimentación que se base más en cómo la recibe el empleado en cuestión. A continuación cómo empezar:

_ Póngase curioso. No puede asumir que la persona receptora de la retroalimentación ve su propio comportamiento de la misma forma que usted. Reconozca que está expresando una opinión y también pida escuchar la de la otra persona.

_ Use lenguaje neutral. Intente no culpar a la gente y evitar palabras que conlleven connotaciones negativas.

_ Pida retroalimentación. Sea suficientemente valiente para preguntar “¿En qué forma estoy siendo parte del problema?”, y después modele cómo recibir la retroalimentación.

_ Garantice compromiso. Haga una petición específica de cambio de comportamiento, muéstrese abierto a contrapropuestas y llegue a un acuerdo con respecto a la meta.

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Ayude a que sus empleados aprendan unos de otros

Los analistas estiman que las empresas de Fortune 500 tienen una pérdida combinada de 31,500 millones de dólares por año porque sus empleados no comparten conocimiento. A continuación cómo impedir que la gente siga inventando la rueda, repitiendo los errores de los demás o desperdiciando tiempo buscando información especializada:

_ Cree un espacio designado para aprendizaje indirecto. Tener un espacio común que las personas reconozcan como sitio de reunión de ideas y experiencias tiende las bases para compartir conocimiento.

_ Autorice y apoye el aprendizaje indirecto. Los líderes deberían fomentar que los empleados busquen y compartan experiencias con frecuencia. Esto da permiso a las personas para que busquen lo que necesiten aprender, sin miedo a parecer entrometidos o a verse mal.

_ Plante semillas para el aprendizaje indirecto. Disponga tiempo al principio de las reuniones para que la gente hable sobre desafíos y resuelva problemas conjuntamente. O programe un desayuno con el equipo o una “hora feliz” donde los empleados puedan charlar libremente.

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Los jefes exitosos actúan rápido para premiar el buen trabajo

Una simple acción puede incrementar drásticamente el éxito de cualquier gerente para ganar apoyo e involucrar a los empleados: reconocer el trabajo excelente. Eso significa destacar de inmediato logros excelentes de los empleados, y hacerlo incrementalmente de forma consistente y gradual.

Una nota escrita a mano es mejor que un correo electrónico. El reconocimiento público en una reunión o entre un grupo de compañeros hace que la gente se sienta aún más valorada. Y un premio presentado en un ambiente público es más eficaz para transmitir un sentido de buen trabajo propiamente reconocido.

El reconocimiento no solo tiene fuerte efecto sobre los que están siendo elogiados, sino que también tiene un impacto motivacional sobre los compañeros que ven que se premia el buen trabajo.
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(Adaptado de “The Easiest Thing You Can Do to Be a Great Boss”, de David Sturt)._
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Transmita su mensaje en una conversación difícil

Si necesita sostener una conversación difícil con alguien, es improbable que llegue a una resolución si no escucha a la otra persona. Después de haber escuchado a su contraparte, podrá crear mejor entendimiento para su mensaje haciendo lo siguiente:

_ Aduéñese de su perspectiva. Trate su opinión como lo que es: su opinión. Empiece frases con “Yo”, no con “Usted”. Explique qué le está molestando y siga identificando lo que espera que pase.

_ Preste atención a sus palabras. Evite insultos y acusaciones. Su lenguaje debe ser simple, claro, directo y neutral.

_ Vigile su lenguaje corporal. ¿Está encogiendo los hombros? ¿Poniendo en blanco los ojos? Fíjese en la impresión que está dando.

_ Cambie el tenor de la conversación. Si las cosas se calientan, no entre en pánico. Inhale profundamente y sugiera un enfoque distinto, como por ejemplo: “Si nos unimos, es probable que encontremos una forma de dejar esto atrás. ¿Alguna idea?”

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Distribuido por The New York Times Syndicate