(Bloomberg) Parece que en las empresas estadounidenses las evaluaciones anuales a empleados están llegando a su fin. Compañías prominentes también están abandonando la práctica de clasificar numéricamente a sus empleados.

¡Suena fantástico! Las evaluaciones sobre el rendimiento son un rollo, ¿no?

Si cree que deshacerse de las evaluaciones supondrá una postura más amable, gentil y justa de recursos humanos, quizá le interese leer la pieza de Lauren Weber sobre el fabricante de productos domésticos Kimberly-Clark publicada por The Wall Street Journal:

Uno de los objetivos actuales de la empresa es el de “gestionar la paja” con la ayuda de un software de gestión de rendimiento que permita hacer un seguimiento, evaluar el progreso de los empleados y exponer las carencias de forma rápida. La rotación de empleados es en la actualidad el doble de lo que era hace 10 años -aproximadamente un 10% de los empleados en Estados Unidos deja la empresa al año, voluntariamente o no-, dijo la compañía.

El software de gestión de rendimiento que Kimberly-Clark utiliza es de Workday, una empresa de software de recursos humanos basada en la nube y creada por altos ejecutivos de PeopleSoft en 2005 después de que ésta fuese objeto de una adquisición hostil por parte Oracle. Oracle y otro gigante del software, SAP, son jugadores importantes en este espacio, y hay numerosas empresas emergentes que quieren hacer el proceso menos pesado y también menos… tradicional, digamos.

Por ejemplo Reflektive, respaldada por Andreessen Horowitz, ofrece una plataforma de evaluación desarrollada por ex diseñadores de juegos de Disney Interactive. Rebecca Greenfield de Bloomberg describió el año pasado cómo se utiliza en la empresa emergente de reparto de comestibles Instacart:

Instacart utiliza una herramienta “de información en tiempo real” llamada Reflektive, que permite a cualquiera que trabaje en la empresa de San Francisco dejar mensajes en tiempo real sobre los logros de cualquier compañero. La información se puede proporcionar a través de un sitio web discreto o de forma instantánea con la utilización de un componente de software adicional para el correo electrónico. “Es muy del momento”, dijo Shelby Wolpa, directora de recursos humanos de Instacart. “Cosas que ocurrieron ayer, en lugar de la tradicional evaluación de rendimiento, donde se mide el valor del trabajo de un año, cuando el jefe no se acuerda de lo que el empleado hizo hace dos semanas”.

La verdad es que… tiene sentido. Una de las quejas de las evaluaciones de rendimiento periódicas es con frecuencia la superficialidad y el enfoque retrospectivo. Es más probable que los comentarios en tiempo real tengan fundamento, y algunas organizaciones también están tomando medidas para orientarlas más hacia el futuro. Según escribieron Marcus Buckingham y Ashley Goodall en Harvard Business Review el año pasado, en la firma consultora y de contabilidad Deloitte se pide a los jefes de equipo que formulen preguntas orientadas al futuro al final de cada proyecto (o al final de cada trimestre para proyectos en curso):

De hecho estamos preguntando a los jefes de equipo qué harían con cada miembro de su equipo, en lugar de lo que piensan de ese individuo.

¡Esto también tiene sentido! Son medidas que parecen orientadas a ayudar a los empleados a lograr un rendimiento mejor, en lugar de verificar el cumplimiento de ciertas normas.

También hay una probabilidad muy alta de que estas prácticas nuevas de gestión de rendimiento obtengan el efecto deseado, por lo menos en algunas empresas. En los diez últimos años, el economista de Stanford Nicholas Bloom y un conjunto de coautores que van rotando (John van Reenen de MIT con más frecuencia) han estado documentando que las mejores prácticas de gestión desarrolladas por empresas de alto rendimiento y firmas consultoras y que se enseñan en las escuelas de administración de empresas, hacen que estas compañías sean realmente más productivas y más rentables. También exponen que las prácticas de recursos humanos que identifican de forma efectiva y recompensan a los empleados más productivos son factores importantes que separan a las empresas de éxito del resto.

Entonces, ¿cuál es la parte que no gusta? El ritmo de evaluación continuo parece un tanto abrumador, como dice de forma amenazadora el título de la pieza de Rebecca Greenfield que cité más arriba “¿Qué viene después de las evaluaciones anuales de empleados? Interminables evaluaciones de empleados”. En teoría, un seguimiento detallado y frecuente debería ser menos intenso y más útil que las evaluaciones y las calificaciones anuales de empleados. Sin embargo, unido a otras herramientas que permiten a las empresas vigilar cada vez de más cerca cómo sus empleados utilizan cada segundo del día, es fácil ver cómo algunas empresas podrían volverse lugares distópicos rápidamente.

Por supuesto, se supone que las empresas que se convierten en lugares desagradables para trabajar alejarán a los mejores empleados. Pero supongamos que una gran parte de las empresas estadounidenses realmente mejora en la medición del rendimiento y en encontrar, conservar y ascender a los empleados de más valor. Puede que sea porque aún esté bajo la influencia de “El ascenso de la meritocracia” de Michael Young -la sátira clásica de 1958 que leí y sobre la que escribí el mes pasado- pero parece que esto también podría tener su lado distópico. Las mejores empresas contratarán a los mejores empleados y les pagarán las cifras más altas, el resto quedará a mitad de camino.

Sorpresa. Esto ya está ocurriendo. Como escribió Walter Frick de HBR en mayo:

Al parecer, las empresas con el mejor rendimiento se están apartando del resto, según un conjunto creciente de investigaciones, y este hecho explica una parte importante del crecimiento de la desigualdad entre los individuos. El resultado, al menos en los países desarrollados, es un panorama corporativo sumamente desigual, donde algunas empresas son increíblemente productivas y la cantidad de dinero que una persona puede ganar está ligada a la empresa en la que trabaja y no solamente el trabajo que desempeña.

Esto es un fenómeno a la vez fascinante y preocupante, y puede que sólo sea el comienzo.

Esta columna no refleja necesariamente la opinión de la comisión editorial y de Bloomberg LP y sus propietarios