En un experimento, la gente mostró mayor aprecio por el regalo de una taza adornada con una imagen del Museo de Louvre, en París, si se le informaba que la persona que se las regaló le apasionaba Francia, en comparación con Inglaterra (5.83 contra 5.27 en una escala de aprecio del 1 al 7). Cuatro de estos estudios demuestran que la gente valora más un regalo cuando de alguna forma hace referencia a las características centrales de la persona que se los da, dice un equipo encabezado por Gabriele Paolacci, de la Universidad Erasmo, en Holanda. Por tanto, quizás le vaya mejor escogiendo “el regalo perfecto” si se enfoca en sus propios intereses y no en los de la persona a la que se lo va a dar, sugieren los investigadores.
(Fuente: Journal of Consumer Psychology)
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¿Las mujeres se sienten menos motivadas a buscar poder en el trabajo si ostentan poder en sus casas?
Mujeres de entre 18 y 30 años expresaron menos interés en buscar poder en el lugar de trabajo cuando se les instruyó para que se imaginaran que tenían autoridad en decisiones de la casa como muebles y menús, en lugar imaginar tener que compartir esas decisiones en términos de igualdad con sus maridos (2.47 contra 2.77, en promedio, en una escala de interés del 1 al 5), según un estudio realizado por Melissa J. Williams, de la Universidad Emory, y Serena Chen, de la Universidad de California, en Berkeley. Las mujeres parecen no ser conscientes que experimentan el poder como un trueque; que el hecho de que disfruten de autoridad familiar socava su motivación para buscar poder en el lugar de trabajo, dicen los investigadores.
(Fuente: Group Processes & Intergroup Relations)
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Contraste entre las formas de operar de los equipos estadounidenses y alemanes
En un experimento en el cual equipos alemanes y estadounidenses intentaron alcanzar un consenso sobre una tarea compleja, los grupos alemanes generaron 30% menos declaraciones enfocadas en posibles soluciones que los equipos estadounidenses y más del doble de declaraciones enfocadas en varios problemas, como información inadecuada, dicen Nale Lehmann Willenbrock de la Universidad VU de Ámsterdam y sus colegas. Las conclusiones, basadas en investigaciones con 30 equipos de estudiantes universitarios, apoyan investigaciones previas que sugieren que culturalmente, los alemanes tienden a desear una cantidad importante de información de antecedentes antes de tomar decisiones y prefieren la claridad sobre la incertidumbre, mientras que los estadounidenses tienden a proponer rápidamente soluciones, a menudo sin un análisis completo y exhaustivo del problema. Conocimientos como estos pueden ser valiosos para los gerentes que manejan equipos interculturales, afirman los investigadores.
(Fuente: Group Processes & Intergroup Relations)
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El tsunami del océano Índico tuvo efectos de largo alcance sobre el capital humano
Los escolares varones de más edad que perdieron a ambos padres en el tsunami de 2004 en el océano Índico completaron 1.9 menos años de escolaridad que sus compañeros; los que perdieron a sus papás completaron 1.5 años menos, mientras que las niñas de más edad que perdieron a ambos padres se mostraron 58 puntos porcentuales más propensas a casarse en los años posteriores al desastre, dice un equipo encabezado por Ava Gail Cas, de la Universidad Católica de América. De esta manera, el tsunami tuvo extensos efectos sobre el capital humano, particularmente entre los huérfanos de entre 15 y 17 años de edad. Aproximadamente una cuarta parte de los niños que sobrevivieron al tsunami se quedó huérfana, dicen los investigadores.
(Fuente: Demography)
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Las habilidades de ventas que buscan los patrones
Aproximadamente 30% de los perfiles laborales para puestos de ventas incluían “desarrollo de oportunidades de ventas” como una de las principales competencias antes del año 2000. Si adelantamos el tiempo aproximadamente una década, vemos que solo 8 por ciento de los perfiles señalan lo mismo. Por otro lado, los puestos de ventas actuales requieren cada vez más que los aspirantes prioricen tareas a través de un análisis concienzudo, que adopten una visión estratégica y que aprendan del negocio. De forma importante, no es que no se espere que los vendedores actuales desarrollen oportunidades o que no manejen múltiples actividades. Más bien, como explican Frank V. Cespedes y Daniel Weinfurter en HBR.org, “las fortalezas de ventas del ayer se han vuelto los requisitos de habilidad mínima de hoy”. Para los gerentes de contratación, esto significa revisar constantemente los cambios del mercado para anunciar los puestos y contratar de manera competitiva.
(Fuente: HBR.org)
