CONSEJOS PARA SU EMPRESA
Basta de palabras. Ya que la mayoría no podemos levantarnos más tarde, la única opción es acostarnos más temprano. Y aun así no lo hacemos. Nos quedamos despiertos hasta tarde porque es nuestro único momento sin actividades. Empiece a registrar cómo emplea su tiempo luego de trabajar. Piense en qué puede recortar tiempo (inspeccionar Facebook inconscientemente) para poder hacer más temprano las actividades que disfruta (mirar la televisión).
Identifique una hora exacta en la que quiera irse a la cama. Después, regálese 30 minutos para relajarse antes de intentar dormir. Cree un ritual relajante para antes de la cama. Lea algo que lo haga feliz, baje la temperatura y evite la luz azul (del tipo que emana la pantalla de su teléfono inteligente y computadora).
(Adaptado de “How to Spend the Last 10 Minutes of Your Day”, de Ron Friedman)
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¿Está seguro que no es un micro administrador?
Si es como la mayoría de los microgerentes, ni siquiera nota lo que está haciendo. Algunas señales deberían dejarlo en claro: nunca está satisfecho con los resultados; se frustra cuando hubiera hecho algo de forma distinta; se centra en los detalles y le enorgullece hacer correcciones; quiere que le envíen copia de los correos electrónicos.
Pero aunque debe asegurarse que el trabajo se haga, no tiene que ahondar todo el tiempo en los detalles. Eso solo perjudica la moral y productividad de su equipo. Para dejar de microadministrar, empiece por soltar las minucias.
Esto puede ser difícil, pero la clave está en hacerlo poco a poco. Articule cómo quiere que sea el resultado, pero no gire instrucciones a cada paso de lo que debe hacer alguien para alcanzarlo. Concéntrese en preparar a la gente para el éxito. Provea recursos y apoyo, y ofrezca reconocimiento cuando corresponda.
(Adaptado de “Signs That You’re a Micromanager”, de Muriel Maignan Wilkins)
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No posponga abordar los problemas personales en su equipo
Los problemas personales a menudo representan los retos más difíciles en la gestión de proyectos. En lugar de ignorarlos, negarlos o evitarlos, debe tratarlos de forma rápida y decisiva antes que se vuelvan muy grandes.
Especifique el problema, piense en las causas posibles y en el impacto que está teniendo sobre su equipo, y luego actúe. Por ejemplo, si conflictos de personalidad o estilos de trabajo están haciendo perder el tiempo o bajando la productividad de su equipo, proponga soluciones, no culpables.
Haga que los miembros del equipo se concentren en los objetivos del proyecto, no en sentimientos personales. Si los miembros del equipo se hacen demasiado amigos, reorganice subgrupos para desarmar camarillas y enfatice que las reuniones sociales son para después del trabajo.
Preste atención a señales pequeñas, como mayor irritabilidad de un miembro del equipo, pérdida de entusiasmo o dificultad para tomar decisiones. Trate rápido estos problemas. La única forma en que los aplastará es con comunicación frecuente y diaria, y no con reuniones semanales de personal.
(Adaptado de “Managing Projects”, de la serie “20-Minute Manager”)
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Convierta en prioridad la participación de sus empleados más antiguos
Para aumentar la motivación, desempeño y lealtad, las empresas deben trabajar mucho mejor para involucrar a un valioso y creciente segmento de su fuerza laboral: los trabajadores más antiguos. Comience reconociendo y utilizando su experiencia.
Están en distintas etapas de la vida, por lo que son menos competitivos entre ellos, y hacen de buenos aliados porque tienen intereses similares. Entonces, es más probable que se ayuden entre sí y formen buenos equipos.
(Adaptado de “Engaging Your Older Workers”, de Peter Cappelli)
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No hable de dinero durante una entrevista laboral
Cuando esté buscando trabajo, no empiece a hablar de dinero hasta que sea el momento adecuado. Las empresas no contratan personas que priorizan el dinero o los beneficios. Quieren saber qué aportará, no qué quiere. Espere a preguntar sobre la compensación hasta que le hagan una oferta.
El mejor momento para hablar de salario es cuando esté apalancado, y esto sucede una vez que se los ha ganado. Por supuesto, puede ser que le pregunten sus requisitos salariales antes o durante la entrevista, y no es una pregunta fácil de esquivar. Prepare una respuesta corta y profesional: “Mis requisitos son negociables”.
Si lo presionan, sea un poco más específico: “Esto es aproximadamente lo que gano ahora, pero el trabajo para el que me está entrevistando es obviamente diferente”. Si el gerente de contratación quiere saber más, diga: “Bueno, estoy siendo entrevistado para trabajos que pagan X”. Esto proyecta dónde se ve en el mercado.(Adaptado de “Setting the Record Straight on Job Interviews”, de Amy Gallo)
Distribuido por The New York Times Syndicate
