Uno de los consejos más comunes sobre las ofertas de empleo es nunca aceptar el primer salario que le ofrezcan. Es un mal consejo. A menudo hay oportunidad de negociar, pero algunos gerentes de contratación genuinamente dan lo que pueden ofrecer. La mejor forma de saber si su salario es negociable es preguntar. Pero no diga simplemente: “¿Es negociable ese monto?” Profundice en lo que motivó el cálculo de la cifra. Por ejemplo: “¿De dónde surge la cantidad? ¿Qué tomó en cuenta como mis años de experiencia?” Y no negocie solo para demostrar que es un gran negociador. Si algo es importante para usted, absolutamente negocie, pero no regatee cada cosa. Luchar para solo sacar un poco más puede irritar a la gente. y limitar su habilidad para negociar después, cuando pudiera ser más importante.
(Adaptado de “Setting the Record Straight on Negotiating Your Salary”, de Amy Gallo)
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No pase por alto a los empleados con antigüedad
En algún momento del camino los trabajadores pueden perder la motivación para marcar la diferencia y crear valor para sus patrones. Por eso los empleados con más antigüedad de su empresa también son los que menos probabilidad tienen de involucrarse. Retener empleados con antigüedad altamente capaces pudiera ser desafiante, pero minimizar su rotación es más práctico que producir montones de contrataciones nuevas. Además, la experiencia es un fuerte motor de desempeño. Entonces, ¿cómo puede incrementar la participación entre estos empleados? Para empezar, deles gerentes que puedan entenderlos y póngalos en roles donde puedan hacer lo que mejor hacen todos los días. Asegúrese de que los gerentes los estén ayudando a encontrar formas de hacer más cosas en las que son buenos. Esto significa preguntar sobre sus intereses durante reuniones regulares y darles más autonomía, extender asignaciones y la capacidad de aprender habilidades nuevas.
(Adaptado de “Engage Your Long-Time Employees to Improve Performance”, de James Harter)
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Use el “nosotros” no el “yo” para motivar a su equipo
Si está intentando crecer en su organización y volverse un líder, es importante mostrar que está enfocado en los demás, no en usted mismo. Los pronombres pueden ayudar. Son señales chicas aunque poderosas que comunican el foco de atención de la persona que habla. Cuando la gente se siente insegura, es más probable que enfoque hacia adentro sus pensamientos y comportamientos y que al hablar use más pronombres singulares en primera persona (por ejemplo “yo”, “mío”, “a mí”). En contraste, pronombres plurales en primera persona o segunda persona (como “nosotros”, “a nosotros” o “ustedes”) se usan cuando se toma en cuenta el pensamiento, sentimientos y comportamientos de los demás. Entonces, intente usar “nosotros” con más frecuencia al hablar con su equipo. Mostrará que está más enfocado en lo que pueden lograr juntos que en lo que necesita de ellos. También puede ayudar a cambiar su perspectiva y hacerlo más consciente de lo que necesitan los demás. Conforme trabaje para cubrir esas expectativas, se convertirá en mejor líder.
(Adaptado de “If You Want to Be the Boss, Say ‘We’ Not ‘I’”, de David Burkus).
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Sea específico al pedir ideas a los empleados
Cuando pida a los empleados que opinen, cuide no abrir las compuertas a un río de ideas que no sean particularmente meditadas o útiles. Le conviene fomentar que la gente haga aportes informados y constructivos. Pida a los empleados que piensen las cosas desde la perspectiva de usted, tomando en cuenta restricciones potenciales, obstáculos y múltiples partes interesadas. Una forma de hacerlo es creando campañas focalizadas donde, durante un periodo limitado, fomente que su gente genere ideas que encaren un imperativo o reto estratégico particular. Por ejemplo, si su organización quiere que los clientes entren a Internet en lugar de llamar al número gratuito de atención telefónica, puede definir el problema claramente, junto con cualquier restricción o tema que deba considerarse. Una vez que los empleados entiendan el problema y contexto, puede invitarlos a presentar ideas y posteriormente, después de tres semanas, dejar que voten las mejores propuestas.
(Adaptado de “Get Your Employees to Make Better Suggestions”, de David A. Hofmann y John J. Sumanth).
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Sea un líder menos autocrático
Intentar liderar un equipo sumamente capaz y experimentado vía comando y control no funcionará. Estos grupos necesitan líderes que sean emocional e intelectualmente ágiles, y que puedan modular estilos conforme se necesite. Para ser menos autocrático, intente cambiar:
— Del autoconocimiento a la consciencia social. No basta con conocer sus fortalezas y debilidades. Tiene que saber cómo es que su comportamiento afecta a la gente. Pregúntese: ¿Cuál es el impacto de su estilo gerencial sobre los demás? ¿Cómo sabe lo que sienten?
— De lo directivo a lo inquisitivo. Cuando se intenta fomentar la creatividad, debe ser menos declarativo y más curioso. Pregúntese: ¿Cuánto tiempo pasa escuchando en lugar de hablar? ¿Cómo apalanca usted perspectivas diversas?
— Del “poder sobre” al “poder con”. Cuando se hace gala de autoridad, la gente a menudo se cierra o esconde, y el equipo pierde inercia. Pregúntese: ¿Cómo estimula las mejores ideas de su equipo? ¿Con qué frecuencia toman decisiones los miembros del equipo?
(Adaptado de “Learn to Become a Less Autocratic Manager”, de Jeffrey W. Hull)
Distribuido por The New York Times Syndicate
