El único problema es que no puede darse el lujo de renunciar a su trabajo (y perder sus prestaciones) para dedicarse de tiempo completo. Mucha gente persigue los proyectos que los apasionan, pero también tiende a ocultarlos.
Aunque algunos colegas se mostrarán escépticos (asumen que el proyecto afectará su desempeño), en la mayoría de los casos no hay necesidad de ser demasiado reservado. Haría bien en asegurarse de que su proyecto colateral no impacte en su trabajo cotidiano, por supuesto, pero lo que más le conviene es ser transparente.
Ser honesto con respecto a sus intereses y búsquedas externas reduce la sospecha, y comprometerse externamente con su proyecto incrementa la responsabilidad y sube la apuesta para usted. Entonces, al hablar con los demás enmarque su proyecto de forma que muestre valor para su compañía (por ejemplo, que está aprendiendo habilidades nuevas que pueden aplicar a su trabajo). Sus compañeros de trabajo también pueden ser aliados y ofrecer retroalimentación valiosa. Dicho lo anterior, si realmente no piensa que serán de apoyo, entonces hable con familiares y amigos.
(Adaptado de “Get Your Passion Project Moving Without Quitting Your Day Job”, de Rebecca Knight)
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La asesoría eficaz requiere del enfoque correcto
Que la gente cambie está en gran parte determinado por los motivos del cambio. Y cambian con más éxito cuando deciden cambiar. Aquí es donde la asesoría puede crear problemas, porque a menudo es impuesta en lugar de pedida. Cuando sentimos que nos están imponiendo algo (incluso si es por nuestro propio bien), nuestra reacción natural es resistir. Entonces, si está intentando ayudar a que alguien cambie, su primera consideración debe ser abordarlo de una forma que mejore la motivación, no que la sofoque. Enfóquese en hacer más preguntas y en dar menos sermones. Su trabajo consiste en ayudar a la gente a descubrir y reforzar los móviles que ya tiene, para que se sienta más inclinada a actuar. Si ve sus conversaciones de asesoría como entrevistas en lugar de sermones, tendrá mucho más éxito en ayudar a que la gente cambie.
(Adaptado de “You Might Be the Reason Your Employees Aren’t Changing”, de Joseph Grenny)
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Establezca su experiencia al negociar con el jefe
Puede negociar más eficazmente cuando la otra parte respeta su juicio. Incluso si su jefe lo tiene en gran estima, aun así quizás tenga que establecer credibilidad. Esto conlleva enfatizar su experiencia y calidad de confianza.
— Para ganarse la confianza de su gerente: Sea sincero sobre por qué su propuesta es digna de consideración (“Realmente creo en esto, y pienso así porque .”). Recuerde a su jefe los compromisos que ha honrado previamente, y los resultados positivos subsiguientes. Escuche cualquier inquietud y pida sugerencias.
— Para establecer su experiencia: Presente su investigación. Reúna la mayor información posible sobre una idea, y resúmala sucintamente. Exponga contraargumentos para demostrar que ha pensado en objeciones potenciales. Explique cómo cualquier experiencia de primera mano ha moldeado su idea, y cite fuentes confiables. Testimonios de gente que su jefe respeta ayudarán mucho.
(Adaptado de “Managing Up”, de la serie “20-Minute Manager”)
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Asesore a los empleados para que sean más creativos
Aunque la creatividad no es 100% maleable (la personalidad efectivamente fija límites), aun así puede fomentarse vía intervenciones deliberadas, especialmente en periodos muy largos. Si está intentando enseñar a alguien a ser más creativo, haga muchos comentarios. Esto es esencial para ayudar a la gente a cerrar la brecha entre su confianza y su competencia. Los que no reciben suficiente retroalimentación (o que la ignoran) solo terminan siendo creativos en su propia mente. También puede ofrecer capacitación en pensamiento creativo.
Por ejemplo, enseñar a la gente a detectar ideas novedosas, aceptar tareas desafiantes, obtener conocimiento fuera de su experiencia o combinar ideas no relacionadas, todo esto puede impulsar la creatividad. Pero uno de los métodos más eficaces para desencadenar potencial creativo es simplemente asignando gente a las tareas que les gustan. Si puede elevar la motivación de alguien, particularmente la motivación intrínseca (satisfacción, interés y participación relacionada con sus actividades), el desempeño creativo probablemente también aumentará.
(Adaptado de “You Can Teach Someone to Be More Creative”, de Tomas Chamorro Premuzic)
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Use pistas sensoriales para ganarse la atención de la gente
Su éxito depende de ganarse la atención de la gente. Si su equipo no lo escucha, ¿cómo puede liderar eficazmente? Si no puede captar la atención de sus clientes, ¿cómo sobrevivirá su negocio? A continuación tres gatillos que atrapan la atención de la gente:
— Automaticidad. Pistas sensoriales como sonidos fuertes, colores brillantes y temperatura atrapan nuestra atención automáticamente. Esto no significa que tenga que gritar; en cambio, piense en formas más sutiles de usar estos instintos. Por ejemplo, intente dar una taza caliente de café o té a un cliente o candidato estrella.
— Desorganización. Prestamos atención cuando algo viola nuestras expectativas. Intente sorprender a su jefe, cliente o colega de forma positiva: haga una pregunta inesperada, cumpla con una fecha límite difícil o sugiera salir a caminar.
— Premio. Los incentivos que podemos visualizar tienen mayor impacto sobre nuestra atención. Entonces, cuando ofrezca a su equipo un retiro al final de un proyecto grande, no lo diga solo en palabras; muéstreles una foto del lugar.
(Adaptado de “7 Ways to Capture Someone’s Attention”, de Ben Parr)
Distribuido por The New York Times Syndicate
