En el Perú, desde hace más de dos décadas, opera el gestor del conocimiento en las empresas locales de avanzada que supieron distinguir las brechas que se formaban entre sus colaboradores y los perfiles de sus respectivas posiciones.
La gestión moderna del talento en las organizaciones ha tomado otros modelos que han presentado académicos como Ron Young, Djorn Uhss y el propio Peter Drucker, que ahora, con el nombre global de knowledge manager, toma fuerza en la comunidad empresarial peruana de la mano de una renovada ola de organizaciones que empiezan a cosechar la semilla que sembraron en el transcurso de los últimos 25 años y que les brindó una nueva macroeconomía.
Carla Mares, gerente de Tax Education Services de EY, señala que los objetivos de su organización están sustentados en la gestión del conocimiento. En esa ruta es que, de manera interna, funcionan la librería corporativa y los planes de entrenamiento basados en el perfil de un público interno, en el que la mirada apunta a la creación de una universidad corporativa.
“El modelo EY de una universidad corporativa no solo considera a nuestros colaboradores internos, también apuntamos como público objetivo a nuestros clientes. Queremos estimular el conocimiento en un mercado donde no se oferta un enfoque interdisciplinario, es un enfoque transversal, dado que involucra procesos, con cursos más integrados”, detalla.
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Uno de los ángulos del trabajo realizado por EY en el terreno del knowledge management (KM) tiene que ver con los planes de capacitación, que debe partir de la iniciativa que tome el departamento de recursos humanos de toda empresa.
“Estamos ayudando a que esa comunicación sea más fluida y que el enlace con todas las áreas de la empresa estén a cargo del gestor del talento humano. Su función es integrar todos los planes de capacitación”, precisa Mares, quien se refiere también a la inclusión de habilidades blandas en este proceso.
Casos de KM
Dos empresas locales han desarrollado sus respectivos procesos para aplicar la gestión del conocimiento entre su personal. Una de ellas especializada en servicios de inversión en el mercado de valores y la otra en el rubro de la construcción, el común denominador de ambas es la estrategia aplicada para identificar las brechas entre las capacidades de sus trabajadores y la exigencia del perfil de cada una de las posiciones.
En su actividad de intermediación bursátil, Intéligo SAB trabaja sobre el valor de confianza de parte de sus clientes, no solo por el destino que la corredora de valores le da a los capitales de inversión sino también al trato y asesoría ofrecido a las personas que acceden a su organización.
“Nuestros clientes confían sus excedentes en nosotros con la expectativa que exista un retorno, ante ello requerimos el mejor conocimiento técnico de nuestros asesores, así como de sus habilidades blandas”, menciona Giannina Porturas, gerente de Gestión y Desarrollo Humano de Intéligo SAB.
La ejecutiva especifica que los planes de capacitación abarcan eventos académicos, actividades de coaching y mentoring, y otros encargos que estimulen el liderazgo como armonizar un equipo de trabajo, realizar la presentación en un comité de gerencia o realizar intercambios con el exterior. “Nuestro eje para esta tarea son los cinco valores de Intercorp: integridad, excelencia, trabajo en equipo, vocación de servicio y sentido del humor”, enfatiza.
Por su parte, la evaluación por competencias basada en el Sistema Integrado de Gestión de Unacem ha hecho posible que su plan anual de capacitación y desarrollo colabore con un positivo clima laboral en la empresa. “Existe una gran identificación del personal por la organización, lo demuestra nuestra baja rotación y que la estructura laboral la integren en un 45% los baby boomers (55-70 años), 35% la generación ‘X’ y el 20% los millennials”, revela Javier Costa, jefe de Capacitación de la empresa cementera.
Los resultados del SIG para la empresa fueron positivos a partir del 2008, fecha en que maduró el sistema luego de seis años que duró su implementación. A través de este modelo, se pudieron elaborar los perfiles de puesto para los procesos de selección e identificar el tipo de competencias para cada posición, con gran énfasis, en este sector productivo, en el tema de higiene y seguridad industrial.
“Hemos podido definir, por ejemplo, que para un proceso de selección de un puesto de producción el trabajador no puede sufrir de acrofobia y claustrofobia, por el tipo de trabajo que deberá realizar”, expresa Costa.
Este modelo de gestión por competencias de Unacem tiene una influencia internacional al aplicarse en las plantas que la organización posee en Ecuador y Estados Unidos, además de la participación del grupo en las sedes de Preansa en Perú, Chile y Colombia.
“El SIG nos ha dado el impulso para que nuestra empresa sea competitiva a nivel internacional”, subraya.
La universidad corporativa tiene un rol protagónico en el cierre de las brechas de conocimiento para las organizaciones modernas. Un ejemplo de ello es la vigencia de la Universidad Corporativa de Intercorp (UCIC), que ya tiene siete años en el mercado y atiende al conglomerado de empresas del grupo que lidera Carlos Rodríguez-Pastor.
“UCIC nos acompaña a lo largo del año, son nuestros consultores académicos. Se preocupan en cubrir las necesidades de desarrollo de nuestros colaboradores”, señala Giannina Porturas, gerente de Gestión y Desarrollo Humano de Intéligo, una de las 60 empresas que forman parte de Intercorp.
La atención académica a los colaboradores del conglomerado incluye tanto capacidades técnicas como las blandas. El sistema considera un consultor para cada una de las empresas del grupo. “Ellos tienen una malla académica superpotente para diferentes niveles de colaboradores”, detalla Porturas.
EYU
Considerada por tres años consecutivos como poseedora del mejor programa de educación corporativa de Brasil por el Centro de Productividad y Calidad de AmCham São Paulo, la universidad corporativa de EY (EYU) en la ciudad paulista es la más próxima al Perú, por lo que colaboradores de EY viajan a ese país para capacitarse y muchos de los speakers que llegan a Lima provienen de ese centro de estudios.
“Tenemos previsto una sede EYU en Perú para fines del 2016 o para inicios del 2017. Estamos en condiciones de cubrir los requerimientos que se exigen, como el vinculado con el personal docente. Muchos de los cursos que pondremos en la parrilla no se encuentran en los demás centros académicos”, remarca Carla Mares, gerente de Tax Education Services de EY.
