No todos los trabajos tienen que llevar su nombre impreso. Pregúntese: ¿Cuánto importa esto realmente? ¿Afectará mi carrera? Y en lugar de hacer acusaciones, pregunte a su colega por qué se adueñó de lo suyo. Quizás esta persona reconozca su error y corrija las cosas enviando un correo electrónico grupal para darle crédito. Pero si siente que sistemáticamente lo están socavando, hable con su jefe. En lugar de quejarse, enmárquelo como un esfuerzo por crear una mejor relación de trabajo. Y la próxima vez, sea proactivo: diseñe quién presentará las ideas ante los colegas, quién contestará las preguntas y quién enviará correos electrónicos al equipo sénior. Delinear claramente sus tareas asegurará que usted reciba el reconocimiento que merece.

(Adaptado de “How to Respond When Someone Takes Credit for Your Work”, de Amy Gallo)

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Facilite la asesoría a distancia

Asesorar no es fácil, pero es particularmente difícil cuando se está asesorando a un empleado distante. Cuando la gente comparte una oficina, tiene más contexto para interpretar las acciones de los demás. Sin ello, es más difícil ayudar a alguien a entender cómo encajan sus éxitos y fracasos en el todo general. Además, asesorar requiere confianza, la cual resulta más difícil formar con llamadas telefónicas y videoconferencias. Para facilitar la asesoría a un empleado lejano:

— Tenga una discusión honesta sobre los desafíos de la relación. Reconocer el problema pone a ambos en la misma página y ayuda a fijar expectativas.

— Use estructura para compensar contexto. Fije un programa de reuniones regulares y dedique tiempo a hablar de los compañeros de trabajo del empleado, de las políticas de la oficina y de su vida fuera del trabajo.

— De ser posible, encuentre un asesor de confianza en la ubicación del empleado. Tener una caja de resonancia local lo ayudará a hacer recomendaciones más relevantes.

(Adaptado de “When You Have to Coach Remotely”, de Mark Mortensen)

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Haga que la audiencia sea prioritaria durante su próxima presentación

Al preparar una presentación pensamos en qué decir, la información que necesitamos y qué ayudas visuales incluir. ¿Pero qué me dicen de la audiencia? La presentación debe ser adecuada para sus metas e inquietudes con la finalidad de armar un caso eficaz. Para saber qué los mueve, considere:

— ¿Qué roles juega la audiencia en la organización? Saber dónde cae en el organigrama ayuda a entender sus responsabilidades, y cómo puede ayudar a facilitar su trabajo.

— ¿Chocan las metas de algunos asistentes con las de otros? De ser así, reconózcalo desde el principio y explique en qué forma pudiera ayudar lo que usted tiene para ofrecer.

— ¿Qué es lo que la gente ya sabe? Le conviene dar a la gente apenas suficiente contexto para que entienda lo que está diciendo y cómo los afecta.

— ¿Qué tan bien lo conoce la audiencia? Si no tiene una relación fuerte con ellos, establezca compenetración abriendo con una anécdota personal divertida.

(Adaptado de “The Best Presentations Are Tailored to the Audience”, de Harvard Business Review).

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Aprenda cómo leer emociones entre culturas

Aprendemos a “leer” las emociones de la gente evaluando sus expresiones faciales, tono de voz y conducta general. Pero, estos aspectos a menudo no se traducen a través de culturas. Por ejemplo, alguien de Estados Unidos, donde se admira el entusiasmo, pudiera tener problemas interpretando a alguien de China, donde el autocontrol y la modestia son la norma. Es importante entender cómo muestran emociones distintas culturas. Observe si la gente expresa sus emociones fácilmente o si les resta importancia, o si varía de acuerdo a la situación. Trate las emociones como un idioma en el que debe adquirir fluidez. Y aprenda cómo responder constructivamente cuando se tope con emociones que sean distintas a las suyas. Si sugiere una idea a su jefa y se topa con una mirada en blanco en lugar de una sonrisa, haga una pregunta de seguimiento para asegurarse de que usted entiende lo que ella está pensando.

(Adaptado de “Emotional Intelligence Doesn’t Translate Across Borders”, de Andy Molinsky).

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Haga que las reuniones personales sean más eficaces

Las reuniones personales con sus subordinados directos a menudo se sienten más estresantes y desorganizadas de lo necesario. Unos simples pasos pueden volverlas más productivas y colaboradoras:

— Preste atención. Apague su celular y correo electrónico, y enfóquese en la persona que tiene enfrente. No hacerlo hará que su empleado sienta que le falta el respeto.

— Forme una conexión auténtica. Muestre a su empleado que le importa su bienestar. Pregúntele sobre su familia o planes del fin de semana, o comparta una anécdota de su propio fin de semana.

— Cree positividad. Felicite al empleado por algo que haya hecho bien, y explique por qué aprecia ese aporte. Enfóquese en sus puntos fuertes.

— Pregunte objetivos. ¿Qué es lo que el empleado quiere sacar de la reunión? Pedirle que lo articule llevará a una conversación más productiva.

— Mantenga las cosas en tono ligero. No tema a sonreír o carcajearse. La mayoría nos tomamos el trabajo demasiado en serio.

(Adaptado de “Turn Coaching Into Collaboration”, de Margaret Moore)

Distribuido por The New York Times Syndicate