Puede sentirse impotente cuando sus superiores le encargan a su equipo una meta astronómicamente alta. Pero haga más que simplemente rendirse y aceptarla. En cambio, comparta sus preocupaciones con su gerente.
De forma calmada y racional, explique por qué la meta parece inalcanzable, y utilice números para respaldar su argumento. Por ejemplo, podría decir: “Vi la meta de US$ 2 millones para nuestro equipo. Eso es un 23% de aumento respecto al año pasado. Cada miembro del equipo tendría que mejorar 38% su desempeño interanual, pero la mejora más grande que hemos tenido es de 11%.
Me preocupa que el intentar lograr esos objetivos fomente pensamiento cortoplacista que afecte la satisfacción del cliente y ultimadamente limite nuestro crecimiento. ¿Hay alguna posibilidad de revisar esta meta? Su equipo le agradecerá que lo defienda.
(Adaptado de “Managing a Team That’s Been Asked to Do Too Much”, de Liane Davey)
Asegúrese de que todos entiendan la discusión durante una reunión virtual
Cuando realice una reunión virtual, es responsabilidad suya asegurarse que todo mundo entienda por completo lo que está sucediendo. Compense cualquier diferencia de lenguaje actuando como moderador. Luego de cada comentario o pregunta, parafrasee brevemente lo que se dijo.
Por ejemplo, podría decir: “Es una pregunta importante. Coincido en que la capacidad de la planta de producción es un riesgo importante en este plan. Esto es lo que sabemos …” O puede sintetizar un comentario: “Entonces, según su experiencia, esta técnica de investigación requiere muchos recursos, tal vez más de los que tenemos. ¿Qué piensan los demás sobre eso?” Estas síntesis pueden ralentizar la reunión, pero asegurarse que todos comprenden la discusión a la larga le ahorrará tiempo.
(Adaptado de “Running Virtual Meetings”, de la serie “20-Minute Manager Series”)
Para ser un líder estratégico, sea ágil y consistente al mismo tiempo
Los mejores líderes pueden ejecutar la esencia de su negocio mientras se mantienen abiertos a tendencias del mercado. Ser estratégico en esta forma requiere equilibrar dos características.
La primera es consistencia: trabaje duro y llegue a tiempo. Fije metas para usted y sus empleados, y luego alcáncelas. También necesita la segunda característica; agilidad: sea intelectualmente curioso, muéstrese listo para aprender de los demás y sea colaborador.
Pero de la misma forma en que la consistencia puede convertirse en rigidez, cuando no se la modera la agilidad puede volverse falta de concentración. Así que apunte a un equilibrio. Tenga estándares de alta calidad, pero también muéstrese abierto a entender cuando las viejas formas de trabajar ya no le sirven ni a usted ni a su empresa.
(Adaptado de “The Best Strategic Leaders Balance Agility and Consistency”, de John Coleman)
Gánese la confianza de sus empleados mostrando que confía en ellos
La mayoría de las personas hacen su mejor trabajo cuando saben que sus gerentes confían en ellos. Si les preocupa que piense que son holgazanes o que carecen de integridad, es improbable que acepten su retroalimentación. Entonces, haga un máximo esfuerzo para ganarse la confianza de sus empleados demostrando suposiciones positivas sobre ellos.
Encargue tareas desafiantes con la creencia de que sus expectativas serán cubiertas. Y no oculte información, ni asuma que la gente no sabrá manejarla. En cambio, promueva la transparencia. Intente agregar al orden del día un punto “radio pasillo”, como manera informal para que la gente comparta información de la empresa que haya oído, para que pueda confirmar o refutar el rumor. Cuando los gerentes demuestran supuestos positivos, los empleados responden del mismo modo.
(Adaptado de “If Employees Don’t Trust You, It’s Up to You to Fix It”, de Sue Bingham)
Para guiar el futuro de su empresa, mire su pasado
Para guiar el crecimiento de una empresa, debe comprender su naturaleza. Comience analizando su pasado. Investigue en los archivos de la compañía. Hable con los primeros empleados para enterarse de cómo solía ser la organización. Lea la historia corporativa, si la tiene. Revise la visión y valores originales de los fundadores.
¿Cómo veían al mundo? ¿Qué problemas se dispusieron resolver? ¿En qué forma creían que el negocio estaba creando valor? Haga un mapa de lo que aprendió y de los negocios actuales de la empresa. ¿Dónde hay alineación? ¿Dónde no la hay? El objetivo de este ejercicio no solo es aumentar su conocimiento de la empresa; es pensar en cómo la empresa puede crear valor de formas nuevas mientras se mantiene fiel a sus orígenes.
(Adaptado de “How to Discover Your Company’s DNA”, de Mark Bonchek)
TEMAS DE CONVERSACIÓN
Jefes ocupados
Según una encuesta de 10 años con aproximadamente 2,700 líderes de negocios realizada por Navalent, sesenta y siete por ciento dijo haber batallado para dejar de trabajar en cosas de sus cargos previos dentro de la empresa.
Caída en el rendimiento de la investigación
En 2015, las empresas que más invirtieron en Investigación y Desarrollo (I&D) en el mundo gastaron alrededor de US$ 680,000 millones. Las empresas consideran que la I&D es un motor efectivo para la innovación y, por tanto, una inversión sólida. Sin embargo, una nueva investigación indica que la rentabilidad del gasto en I&D ha caído aproximadamente 65 por ciento durante los últimos 30 años.
Alerta sobre el agua
Según información del Foro Económico Mundial, la infraestructura hídrica mundial actualmente enfrenta un déficit de US$ 26 billones para el año 2030.
Entrega a domicilio más rápida
Amazon.com está mejorando su posición en lo que respecta a la entrega a domicilio en el mismo día. Aunque la empresa ofrece entrega a domicilio en el mismo día en ciertas regiones para más de un millón de artículos (usualmente antes de las 9:00 p.m.), si una persona reside en ciertas áreas metropolitanas, la opción Prime Now de Amazon entrega los productos en menos de dos horas.
Revolución robótica
Investigadores de Boston Consulting Group estiman que actualmente la robótica podría reemplazar o aumentar cerca de 50% del trabajo que se hace en las fábricas.
