CONSEJOS EMPRESARIALES

No deje que su colega haga la tarea. Antes de la reunión, piense en una hipótesis sobre cómo puede ser útil. Durante toda la conversación, pruébela con preguntas sutiles. Después podrá preguntar explícitamente si su idea de hecho sería útil.

Por ejemplo, si se está reuniendo con un empresario, probablemente esté buscando clientes nuevos. Entonces, si conoce a alguien que pudiera usar su producto o servicios, probablemente valore una presentación. Incluso gestos chicos, como compartir sus publicaciones en redes sociales o hacer comentarios en sus blogs, son formas concienzudas de dar que probablemente serán notadas.

(Adaptado de “The Right (and Wrong) Way to Network”, de Dorie Clark)

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Siga la Regla de las Reuniones 8-18-1,800

Para que una reunión sea útil, en la sala debe estar la gente indicada (y únicamente la gente indicada). Con demasiados asistentes se le dificultará enfocar el tiempo y la atención de todos y lograr algo; con muy pocos participantes, quizás no estén presentes en la sala quienes toman decisiones o los accionistas. Antes de su próxima reunión, piense en la regla de 8-18-1,800:

• Si quiere resolver un problema o tomar una decisión, invite a un máximo de 8 personas.

• Si quiere hacer lluvia de ideas, puede escalar a hasta 18 personas.

• Si el propósito de la reunión es presentar actualizaciones, invite a quien sea que deba escucharlas. Pero si todo mundo va a estar dando actualizaciones, limite el número de participantes a no más de 18.

• Si el propósito de la reunión es reunir a las tropas, apunte a 1,800.o más.

(Adaptado de “How to Know If There Are Too Many People in Your Meeting”, del personal de Harvard Business Review)

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Haga que sus empleados se sumen a nuevas tecnologías

Llevar tecnologías y herramientas nuevas a su organización puede incrementar la productividad, impulsar las ventas y ayudarlo a tomar decisiones mejores, más rápidamente. Sin embargo, lograr que cada empleado se sume a menudo es un reto. Entonces, primero explique su caso. Le conviene presentar una visión apremiante de qué es la tecnología y qué va a hacer. Ayude a los empleados a entender en qué les beneficia. ¿El nuevo sistema va a ayudar a los vendedores a alcanzar más rápido sus metas? ¿Incrementará la productividad y reducirá el trabajo de fin de semana? El mejor argumento a favor de una tecnología nueva es que va a mejorar la vida. Luego de señalar los beneficios, puede enfocarse en capacitar a los empleados. Le conviene personalizar la capacitación (algunos pudieran preferir una sesión de capacitación en Internet mientras que otros necesitarán más apoyo individual) y pregonar con el ejemplo. Demuestre que está invirtiendo tiempo en aprender el nuevo sistema y muestre empatía con su equipo respecto a los retos que todos están enfrentando.

(Adaptado de “Convincing Skeptical Employees to Adopt New Technology”, de Rebecca Knight)

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Pida a los equipos a distancia que creen metas diarias

Más organizaciones están empezando a adoptar una cultura de trabajo a distancia. ¿Pero de qué forma se mantienen los gerentes en sincronía con lo que sus equipos están haciendo cuando no pueden verlos? Aunque es importante definir metas claras desde el principio, usted debería dejar que los equipos a distancia decidan sobre los mejores caminos para alcanzar esas metas. En lugar de dictar cada tarea específica, deles una visión sobre la cual trabajar. Deje que se responsabilicen mutuamente y pídales que se asignen ellos mismos metas diarias y que presenten informes semanales.

Este nivel de responsabilidad ayuda a los trabajadores a distancia a aprender del trabajo y permanecer motivados. Pero aun así debería responsabilizar a gente específica por garantizar que las tareas se completen a tiempo. Para rastrear el progreso, use herramientas de administración de proyectos como Asana, Basecamp o JIRA, y tómese tiempo cada semana para sostener una conversación honesta sobre el desempeño del equipo.

(Adaptado de “5 Basic Needs of Virtual Workforces”, de Randy Rayess)

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No se salte esas reuniones personales con sus subordinados directos

Cuando enfrentan una andanada de reuniones, muchos gerentes cancelan las juntas personales con sus subordinados directos. Aunque esto pudiera liberar de inmediato un poco de tiempo, de hecho puede tener un costo a largo plazo. La ausencia de una agenda predecible de control puede llevar a errores (que tendrá que solucionar después) o a una caída en la productividad porque la gente no tiene en claro sus prioridades. Además, los empleados a menudo encontrarán otras formas menos eficaces de conectarse con usted. Quizás empiecen a enviarle muchos correos electrónicos o a rondar fuera de su oficina para atraparlo entre reunión y reunión. Lo distraerán constantemente. Para ayudar a reinstalar una sensación de predictibilidad, vuelva a instituir reuniones recurrentes semanales o dos veces por semana. Comprométase a hacer lo que sea posible para realizarlas, incluso si eso significa conectarse por periodos más breves. Y asegúrese que vengan preparados, para no perder tiempo.

(Adaptado de “Canceling One-on-One Meetings Destroys Your Productivity”, de Elizabeth Grace Saunders)

Distribuido por The New York Times Syndicate