Pero, a veces, un cambio de carrera es lo que más conviene. Algunas señales clave pueden ayudarlo a decidirse a actuar:
— No está aprendiendo. Estudios han demostrado que la progresión más feliz a la edad adulta conlleva trabajo que estimula la mente en aprendizaje continuo.
— Está teniendo un mal desempeño. Si puede hacer su trabajo con los ojos cerrados, casi seguro que está desempeñándose mal. Tarde o temprano, esto afectará su currículo y capacidad de ser contratado. Le irá mejor encontrando un trabajo que lo tiente a desempeñarse en su nivel más alto.
— Se siente subvalorado. No disfrutará su trabajo a menos que se sienta valorado, especialmente por su gerente. Y sentirse subvalorado lo vuelve más propenso a quemarse la mente y participar de comportamientos contraproducentes en el trabajo, como absentismo y sabotaje.
(Adaptado de “5 Signs It’s Time for a New Job”, de Tomas Chamorro Premuzic).
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Haga las preguntas indicadas para poner en contexto los problemas
Sumergirse demasiado en un problema dificulta ver el contexto general que está detrás, lo que puede llevar a sentirse estancado. Para expandir su visión del problema, pruebe con hacer preguntas edificantes. Este tipo de preguntas hace surgir cuestiones más amplias y subraya el panorama general. Por ejemplo, puede preguntar: “Dando un paso atrás, ¿cuáles son los problemas más importantes?” o “¿Al menos estamos abordando el problema correcto?” Utilizando este enfoque, una discusión sobre temas como caída de márgenes y disminución en la satisfacción del cliente puede convertirse en una discusión más amplia sobre la estrategia corporativa a través de una pregunta edificante como: “En lugar de hablar de estos temas de forma separada, ¿cuáles son las tendencias más generales que nos deberían preocupar? ¿Cómo se relacionan todas?” Estas preguntas lo llevan a un nivel de juego más elevado donde podrá ver mejor las conexiones entre problemas individuales.
(Adaptado de “Relearning the Art of Asking Questions”, de Tom Pohlmann y Neethi Mary Thomas).
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No endulce las malas noticias para sus empleados
Su forma de dar malas noticias afecta enormemente que los empleados las acepten. Tiene que ser directo y evitar mensajes confusos. Cuide su mensaje corporal para asegurarse de que sus pistas no-verbales no estén dando a entender algo distinto a lo que usted está diciendo. Por ejemplo, incluso si la noticia representa un revés obvio para todo mundo, necesita transmitir la información con seguridad y no dejar espacio para la interpretación, lo que significa nada de señales confusas como hombros caídos, evitar contacto visual o moverse nerviosamente. Es útil ensayar lo que va a decir con un amigo que pueda hacerle comentarios sobre cómo se ve. Y aunque le conviene ser cuidadoso y considerado, no endulce las noticias. Esto hace más difícil que la gente digiera la información. Más bien, enfóquese en la decisión y explique claramente por qué está pasando.
(Adaptado de “How to Deliver Bad News to Your Employees”, de Amy Gallo).
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Ayude a que un empleado gane confianza
Puede resultar difícil asesorar a los empleados que carecen de confianza, pero eso no significa que usted no debería intentarlo. Ayudar a que un empleado talentoso se sacuda sus inseguridades lo prepara para que alcance lo que es capaz de hacer. Pero no es útil mencionar su baja autoestima ni simplemente hacerle cumplidos. En cambio, tiene que ayudarlo a que se adueñe de un cumplido. En lugar de hacerle elogios generales como “usted es realmente bueno en su trabajo”, enfóquese en algo específico que haya hecho bien. Después, ayúdelo a que vea sus puntos fuertes. Pregúntele: “¿Qué significa para usted esa felicitación? ¿Por qué cree que estoy optando por felicitarlo?” También puede ayudar a que alguien se adueñe de una felicitación mencionada por alguien más. Por ejemplo, podría decir: “Me enteré que John dice que usted hizo un buen trabajo con el informe trimestral. ¿Por qué cree que lo dijo? ¿Particularmente qué cree que fue lo que lo impresionó?”
(Adaptado de “Overcoming the Toughest Common Coaching Challenges”, de Amy Gallo).
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Use el mapeo mental para incitar nuevas ideas
Al igual que la lluvia de ideas, el mapeo mental ayuda al equipo a generar ideas rápidamente cuando se parte de cero. Permite que la gente piense asociativa y visualmente para desarrollar una constelación de ideas interconectadas. Su equipo puede generar más conexiones entre ideas usando el mapeo mental que usando la lluvia de ideas o simplemente enlistando ideas. Empiece escribiendo una palabra clave o concepto relevante para la situación inmediata en el centro de una hoja o pizarrón en blanco. Permita que su equipo haga una asociación libre agregando palabras relacionadas con el concepto original. No evalúe ni juzgue ninguna idea; hasta las palabras o frases más descabelladas pueden generar pensamiento nuevo. Conecte las ideas trazando líneas entre ellas. Fomente que su equipo use colores para indicar elementos de acción, ideas, dudas y otros factores. Terminará con un mapa mental visual, que es una telaraña enredada de conceptos relacionados. Haga que el equipo lo discuta para que todo mundo entienda los puntos de los demás y lo que siga después.
(Adaptado de ‘‘Innovative Teams’’, de la serie “20-Minute Manager”).
Distribuido por The New York Times Syndicate
