El concepto de liderazgo puede entenderse desde dos perspectivas. Los psicólogos se concentran en las habilidades interpersonales, en cómo un líder influye en otros. Por otro lado, los teóricos del management ven el liderazgo en términos de qué se necesita al implementar una estrategia para alcanzar un resultado positivo.

Desde ambas canteras, Steve Jobs tiene detractores y acólitos. “Los acólitos ven a Jobs como un líder brillante y lo citan como la razón detrás de los fenomenales resultados de Apple. Los detractores lo ven como un arrogante lleno de errores, que logró el éxito de Apple a pesar de su conducta grosera”.

Para Darren Overfield, consultor en Kaplan DeVries y Rob Kaiser, presidente de Kaiser Leadership Solutions, el cómo y el qué se hace al aspirar ser un líder son de igual importancia. Para comprobarlo, citaron los resultados de estudios realizados por Google y Deloitte Consulting en un artículo del Harvard Business Review.

Convergencia
El estudio de Google hizo un análisis estadístico para determinar empíricamente las características de sus gerentes más efectivos entre sus rankings de gestión. Se esperaba encontrar que la especialización técnica sería el atributo más importante de estos líderes.

Pero se toparon con otra realidad: los jefes más eficientes se reunían individualmente con sus empleados, ayudaban al personal a resolver problemas cuestionándolos en lugar de darles respuestas y se interesaban por la vida y carrera de sus colaboradores.

Por su parte, el estudio de Deloitte Consulting evaluó como los inversionistas determinaban el valor de una compañía. Los dos factores más importantes fueron el desempeño financiero y el liderazgo. Para esta última característica, los ejecutivos señalaron tres componentes que se enfocan en el qué del liderazgo: claridad en la estrategia, habilidad de ejecución y cultura de innovación.

Para los autores, ambos enfoques no son excluyentes. “Análisis estadísticos indicaron que el cómo y el qué tienen un impacto similar en la efectividad pero se relacionan de manera distinta. El cómo afecta las actitudes del empleado, que se remite al desempeño”, detallaron. “El qué, de otro lado, no afecta las actitudes pero impacta directamente en las calificaciones de productividad del equipo”, agregaron.

Así, Jobs “debería ser considerado como una estadística atípica y una anomalía gerencial en lugar de un modelo de liderazgo que valga la pena imitar”. En un estudio que realizaron los autores, evaluando a 4,600 colegas de 421 gerentes de alto rango, no arrojó ni un ejemplo que coincidiera con el ‘perfil Steve Jobs‘”, tan contradictorio al relacionar los dos enfoques señalados.