En abril, Casa&Ideas cumplirá su décimo año en el Perú, y parece ser que Alfonso Vidal, su gerente general, ha asumido buenos desafíos con los que celebrar.
“Tuvimos dos años sin abrir un solo local, porque empezamos una etapa enfocada en rentabilizar la operación, lo que incluyó analizar los locales que teníamos para ver si daban los resultados que buscábamos”, explica el ejecutivo que inició este receso durante el 2012.
Es producto de esta “autoevaluación” que Vidal decidió, por ejemplo, cerrar la tienda de Mega Plaza, debido a que no cumplía con los parámetros de venta por metro cuadrado, pero también le permitió tomar impulso para un conjunto de apertura que desencadenaron tres tiendas durante el 2014: Ica, Cusco y Real Plaza Salaverry.
Y así continuar su estrategia de expansión durante este año, con cuatro próximas aperturas en Santa Anita, Plaza Lima Norte, Huancayo y Piura.
“Aproximadamente, invertiremos unos US$ 600,000 por cada tienda con nuestro nuevo formato de no más de 600 m2”, dice el ejecutivo, catalogándolo como una apuesta por un formato más exprés.
Al finalizar el 2015, esos más de US$ 2 millones y medio invertidos no solo harán sostenible el crecimiento de participación de la subsidiaria peruana entre los cuatro países donde se encuentra Casa&Ideas –participación que, por cierto, se ha elevado de 27% a 35% en los últimos años–, sino que la tienda también se convertiría en la propuesta de retail más democrática y trasversal del Perú.
“Tendremos una oferta económica, enfocada en entregar mucho valor en cada producto y que siempre el cliente perciba una calidad/costo muy alta”, dice Vidal, y cierra mencionando tres virtudes de negocio que hacen de Casa&Ideas única.
Primero, un departamento de innovación en su matriz chilena que no para de trabajar en diseños propios que conjugan la creatividad y el potencia comercial; segundo, un carácter competitivo contra ellos mismos, que busca mayor eficiencia en toda su cadena de valor; y la virtud de la parsimonia, con respecto a sus estrategias de mercado.
“Somos enemigos del sobrestock, porque mata la marca, genera dependencia al descuento y muchas complicaciones logísticas. Realmente, preferimos crecer tranquilos al 5% y cuidar el real valor que nos da nuestra marca”, sentencia.
