Presentamos algunas experiencias de las empresas ganadoras:

Reclutamiento Proactivo, por Avantica
La firma de desarrollo de software llevó a cabo su Práctica Líder luego de descubrir que la verdadera ventaja competitiva en su sector estaba en una rápida selección de talento.

El mercado de tecnología está experimentando un crecimiento intenso y, por consiguiente, hay una progresiva demanda de personal preparado. Los perfiles, requerimientos y dificultades han aumentado.

Por ejemplo, entre el 2012 y el presente año, el sueldo promedio de un ingeniero de software se ha duplicado. A su vez, la estrecha coordinación con Costa Rica y EE.UU. ha hecho que Avantica requiera cada vez más de desarrolladores que sepan hablar inglés.

Debido a esto, un proceso de selección podía tomar entre 30 y 45 días, lo cual se reflejaba en el ratio de ventas, que necesitaba reaccionar rápidamente ante las necesidades de sus clientes.

“El negocio se veía afectado cuando no conseguíamos reclutar a la persona correcta rápidamente, o cuando el candidato que conseguíamos, a pesar de haber pasado todos nuestros filtros, no tenía una buena entrevista con el cliente”, señala Jahir López, especialista en atracción de talento de Avantica.

El área de reclutamiento, de la mano con el de ventas, analizó los datos de los años 2011 y 2012, en búsqueda de tendencias que pudieran servir como indicadores de los perfiles que se demandarían en los siguientes años y nació el programa “Reclutamiento proactivo”.

De acuerdo a eso, se hizo una estimación aproximada y se anticipó el reclutamiento de los perfiles requeridos. Además, se perfeccionó el proceso de reclutamiento simplificando algunos de los 16 pasos que implicaba en un principio para hacer un sistema más dinámico que favoreciera a ventas, RR.HH. y candidatos.

“Publicar avisos no siempre da resultado. Hemos empezado a usar más LinkedIn, Facebook o Whatsapp; es decir, tecnologías que, sabemos, forman parte del mundo de nuestros candidatos. Asimismo, hemos creado un programa de referidos. Si su desempeño es positivo en los primeros tres meses, la persona que los refirió recibe un bono por su colaboración”, comenta López.

Según el especialista, el área de reclutamiento ha empezado a funcionar como un headhunter cuyo único cliente es la empresa. Gracias a la revisión del proceso, este se ha convertido en uno mucho más adaptable, capaz de atraer y entender candidatos.

Como resultado, el tiempo promedio de reclutamiento se ha reducido de cuatro semanas a diez días, y es posible, incluso, conseguir un candidato en horas. De acuerdo a Elianne Ramírez, interna de RR.HH., el hecho de que la evaluación se haga con más tiempo favorece también a los candidatos, ya que estos pueden rendir los exámenes con tranquilidad.

Además, se realizó un análisis exhaustivo de la competencia para saber qué condiciones laborales, salarios y otros beneficios ofrecían a los candidatos, para así hacer ofertas competitivas con el mercado.

“En un momento, se habló de la posibilidad de unir el área de reclutamiento a ventas”, comenta Bárbara Bohorkues, interna de RR.HH. “Sin embargo, se ha logrado una buena adaptación de ambas áreas, que, gracias a la buena comunicación, han sabido dar a entender lo que necesitan y cuáles son sus procesos internos para lograrlo”, agrega.

“Un premio como Taléus estimula la autocrítica de empresas del sector informático o de cualquier otro sector, obligándonos a preguntarnos en qué se necesita mejorar, qué medidas se deben tomar para crecer y qué buenas prácticas laborales se pueden implementar”, concluye Bohorkues.

Formación de Futuros Operadores Ferroviarios, por Crosland
La importadora de motorizados revela cómo el déficit de talento en una nueva unidad de negocio los obligó a crear una escuela técnica para sus stakeholders.

Crosland encontró un déficit de personal para el área de operaciones y mantenimiento de su división ferroviaria para la ruta Ollantaytambo-Machu Picchu desde el inicio de operaciones, en el 2009.

Entre el 10% y el 15% de rotación promedio al año significaba pérdidas de entre US$ 500.000 y US$ 1 millón anuales para la empresa, de acuerdo a Giancarlo Ameghino, gerente de gestión y desarrollo humano de Crosland.

“Se trata de un sector muy poco desarrollado en el Perú, muy poco especializado y que tiene una formación empírica”, explica. Para la empresa era trascendental desarrollar una fuente permanente de personas especializadas y bien preparadas para el desafío.

Más peces en el agua
Con el fin de tener reservas permanentes de talento joven, Crosland creó una escuela corporativa en la localidad de Ollantaytambo, que ofrece un programa de cuatro a seis meses.

Los postulantes, jóvenes de entre 25 y 35 años, son principalmente de regiones sureñas y, luego de ser evaluados a través de un proceso de selección exhaustivo, reciben una beca integral que incluye, incluso, la estadía en la localidad.

Para ello, la empresa condicionó hospedajes y creó mallas curriculares con habilidades técnicas y blandas en un programa que es tanto teórico como práctico.

“Fue necesaria una intensa colaboración entre áreas para determinar un programa que sirviera tanto para el área de RR.HH. como la de operaciones. El reto principal fue la logística, pues los jefes técnicos que trabajan en las operaciones y mantenimiento eran parte del programa pero, a su vez, tienen horarios demandantes, que pueden empezar a las cuatro de la madrugada o terminar a las diez de la noche. Gracias a la parte práctica del programa y a la coordinación entre áreas, se logró la participación deseada de los jefes de operaciones que ya forman parte de nuestra operación actual”, agrega Ameghino.

Una primera promoción de operarios ya se ha graduado de este programa, con un total de doce personas entrenadas para el mantenimiento y operaciones ferroviarias. De ellos, Crosland ha seleccionado a ocho personas que ya han sido contratadas, cubriendo así el déficit creado por la rotación anual.

Este programa se ha convertido en una estrategia sostenible para mantener permanentemente un pipeline de personal y, en un futuro, estar preparado para atender el crecimiento que pretende la empresa en esta división de negocio.

“No solo ha mejorado la productividad, sino que ha creado sinergia entre áreas y más cercanía entre los operarios. El sector ferroviario siempre ha sido conocido por su gestión de personal mandataria, casi militar. A través de esta iniciativa se ha podido trabajar más las habilidades blandas de la compañía”, sopesó Ameghino.

La iniciativa tiene un impacto en la profesionalización de un sector poco desarrollado pero que seguirá siendo una gran alternativa para conectar áreas remotas.

“Hay un tema sentimental en ganar un premio, pero ganar debido a un programa de capacitación tiene un inmenso valor utilitario y práctico”, concluye el ejecutivo.