Por Pedro José Crespo

“Buenas tardes, mi nombre es Inés Temple, soy peruana y me encantaría llevar su empresa a mi país”. De esta forma, improvisada y casi delirante, es como, veinte años después, la hoy presidente ejecutiva de LHH–DBM (Lee Hecht Harrison–DBM) Perú y Chile recuerda esa tarde en Nueva York, cuando contactó telefónicamente a la firma estadounidense de outplacement DBM (Drake Beam Morin) para importarla al Perú.

La llamada se debió al efecto que causó en ella leer una publicación universitaria que explicaba el concepto de “outplacement”: en breves palabras, un conjunto de técnicas para reinsertar ejecutivos en el mercado laboral y así no se vea afectada su reputación profesional ni su vida familiar.

“En esos tiempos, la gente era menospreciada por las empresas. Por ejemplo, cuando se quería desvincular personas, se decía que se quería eliminar la ‘grasa’ de la organización”, revela Temple. “Entonces, me pregunté, ¿por qué no traer esta idea y generar una cultura de respeto, de valorización de las personas en las empresas?”, dice. Y así fue como se animó a comunicarse directamente con las oficinas de Washington de DBM.

Sin calcularlo, esa iniciativa emprendedora convertiría a Temple en un agente del cambio en el mercado laboral, no solo por haber convencido a la corporación mundial a apostar por el Perú, sino porque, de ahí en adelante, Temple también sería pionera en la realización de métodos efectivos para alcanzar las metas de negocio, como el coaching, y la importación de conceptos de alto impacto para la marca personal, como es la empleabilidad.

La coyuntura detrás del negocio
LHH–DBM está de aniversario y cierra el 2013 con un negocio próspero por su crecimiento superior al 20% –en comparación con el 2012–, con el orgullo de ser la operación más grande de la región –por su más de 300 clientes reinsertados y un 95% de satisfacción– y con la proyección de seguir creciendo en un mercado laboral que, desde el punto de vista de Temple, se presenta desafiante y entretenido para el talento.

“Cuando empezamos a operar, las empresas tenían la sartén por el mango. Hoy, si eres un talento con alto nivel de empleabilidad, eres tú quien tiene la sartén”, comenta la ejecutiva.

Sin embargo, en una interpretación de la ejecutiva, este cambio manifiesta también que las empresas mantienen solo a los perfiles que se ajusten a sus planes estratégicos. Por eso, las empresas no tienen miedo a desvincular talento de no recibir resultados de ellos.

“Esto quiere decir que hay mucha gente que, a pesar de ser extraordinaria, es desvinculada”, explica la ejecutiva. “A pesar de esto, nuestro lema es primero ayudar gente y luego ganar dinero: en ese orden”, detalla.

El éxito de la empresa se ve a través de sus clientes: el 60% de la clientela de LHH–DBM es de capital nacional, cuenta con los diez principales grupos económicos en su cartera de clientes, 95% de las Empresas Más Admiradas –según PwC y G de Gestión– trabaja con ellos y un 98% de las Empresa Socialmente Responsables son sus clientes. “Podemos decir que logramos el cometido de que, en el Perú, se actúe con respeto”, sentencia Temple.

La nueva LHH-DBM
Temple recuerda a su primer cliente, Ernst & Young, cuando la firma la contrató para ayudar a un grupo de ejecutivos a continuar su carrera en otro lugar. “Luego, nos contrató Procter & Gamble y así tuve mis dos primeros clientes. En ese tiempo, yo era la única trabajadora junto con una asistente. A los pocos meses, se unió Guido Echevarría”, recuerda.

En los próximos años, el crecimiento de la empresa pisó el acelerador. El primer año, la firma terminó en azul; durante 1994, Temple recuerda haber crecido ocho veces; durante el tercero, triplicó resultados. “Te cuento con orgullo que durante los procesos de privatización de los años noventa –manejados por DBM– nunca hubo un problema legal, reclamos o injusticias. Incluso, muchísimas de esas personas se recolocaron”, explica la ejecutiva.

Durante el 2011, DBM fue comprada por su principal competidor en EE.UU., Lee Hecht Harrison, abriendo paso a la nueva corporación mundial LHH–DBM.

A pesar de ello, el proceso en la región tuvo más estrategias de fusión que de absorción, por lo que se mantuvo a los cuadros gerenciales. En el caso del Perú, LHH habría hecho especial hincapié en mantener el equipo actual, considerando que la cultura de servicio y resultados desarrollada por Temple ha logrado que la operación local sea la más destacada de la región.

El éxito ha sido rotundo y, para asegurar su sostenibilidad, Temple ya piensa en sucesión. A pesar de que asegura que tiene muchos desafíos que alcanzar, a partir de enero del 2014, Jimena Mendoza, actual gerente general adjunto, será la nueva gerente general, con lo que se consolida una nueva etapa de esta empresa insignia del talento peruano.