TASA figura en el podio mundial de las empresas fabricantes de harina de pescado desde 2006, cuando se coronó en el primer lugar global en el rubro, fiel heredera del boom pesquero de los años 60 con sus actuales 88 embarcaciones y 13 plantas distribuidas en toda la costa peruana.

Sin embargo, su principal activo son sus 3,500 trabajadores: ésa es su fortaleza para enfrentar los exigentes estándares internacionales y el motor para la constante innovación que demanda el aporte de un mayor valor agregado al commodity.

Pablo Gamero, gerente de Gestión Humana, detalla la forma de interactuar de sus tres grupos de colaboradores totalmente diferentes entre sí: empleados, operarios y tripulantes, pero con un norte fijado que los une como organización: todos tienen la libertad de brindar ideas para que la innovación sea el promotor de un círculo virtuoso sostenible para la empresa.

¿Qué retos consideró como atractivos para emprender su labor en una empresa harinera de pescado como TASA?
El reto es conjugar la variedad de poblaciones que existe en la compañía, además de la cantidad de localidades. Ésa diversidad hace a este puesto tan rico. Otro desafío es cómo “bajar” las comunicaciones, los estilos y la cultura hacia toda la organización. TASA tiene buenas prácticas laborales, con un modelo de gestión muy sólido; es una compañía que se maneja por proyectos estratégicos.

Al llegar a la empresa noté que faltaba un poco de profundidad, porque había buenos proyectos, pero existía una ambición por realizar todo en simultáneo y veíamos que deberíamos enfocarlos en lo principal para hacerlo bien y ejecutarlo con excelencia.

Luego de partir con ese diagnóstico, nos hemos enfocado en promover la misión de Recursos Humanos, que es atraer, retener y desarrollar, pero viendo que el área debe enfocarse en la estrategia del negocio.

En el tema de retener, hemos visto proyectos alineados con ese fin, como la idea de superación de la gente, que es un proyecto que busca que cada colaborador desarrolle un plan, que busque maximizar su propio desempeño.

¿Esto involucra a los trabajadores de plantas y a los de las embarcaciones?
Tenemos, por un lado, empleados con los que se aplica este proyecto. Sin embargo, para los operarios hemos creado un programa que lleva el nombre “Lidera tu Carrera“, con el que buscamos que la persona se desarrolle, que acepte una retroalimentación; le marcamos la pauta de cómo puede ir subiendo, con competencias y nuevos estudios; es una especie de “escalera” de los puestos que puede ir subiendo. Queremos que los trabajadores reflexionen sobre su carrera.

Antes había mucho ruido cuando se promovía a un empleado. Ahí la transparencia está ganada con convocatorias abiertas, a disposición de todos para dar oportunidades a todos los colaboradores de la organización. El 37% de los puestos internos promovidos han sido cubiertos por personas de la empresa.

¿En qué nivel está la tasa de rotación en la empresa?
La filosofía consiste en seguir creciendo siempre. Si un colaborador siente que no puede seguir creciendo, hacemos que se mueva dentro de las empresas del grupo Breca como Minsur, Urbanova Inmobiliaria, Minera Raura, EXSA, entre otras, para que se queden los trabajadores talentosos con nosotros.

Al revisar la cronología del crecimiento de la compañía, vemos una evolución hacia el aporte de un mayor valor agregado a la materia prima. ¿Están preparados sus trabajadores para enfrentar estos cambios?
Para TASA, el tema de innovación es todo. Lo que tenemos para la población laboral en general es un programa que se llama “Tu Idea”, con ideas que mejoren los procesos. Asimismo, fomentamos que los jefes sean embajadores de la cultura de innovación.

El otro frente está conformado por el Comité de Innovación de TASA, donde hemos adicionado el área de investigación y desarrollo, el área comercial y el área financiera. En él se discuten posibles productos para la compañía, si se pueden crear, si tienen mercado y si tienen sentido en lo financiero. Esto se ha convertido en el músculo de la compañía, tiene esa habilidad para seguir creando constantemente.

Damos un poco de estructura para que estos proyectos sean manejados por gente especializada, para que la áreas trabajen en equipo, en el mismo Comité con prueba y error hasta encontrar el producto.

Otro frente son los siete pasos de los proyectos de mejora, para cubrir una necesidad de la compañía y al grupo que quieres tú considerar. Si la idea pasa por los siete pasos, se concreta. El área que ofrece un mayor número de ideas innovadoras es la de operaciones.

Si consideramos que su principal producto se dirige a los mercados internacionales y que compiten con otros países para acceder a plazas atractivas como China y la Unión Europea, ¿qué influencia tienen las corrientes globales en sus políticas laborales?
Por un lado, está el tema de cómo estamos trabajando el planeamiento estratégico, donde exploramos las oportunidades de productos nuevos por los viajes de gerentes al exterior; muchos de ellos entran al Comité de Innovación.

Se exploran también modificaciones en la harina para nuestros clientes; hacemos una especie de laboratorio para llevar a cabo las pruebas. Es algo que ocurre muy natural: la ideas fluyen, luego se hace que todo funcione armónicamente, con la planta, pesca, comercialización con la cadena de valor.

Hacemos un fuego cruzado entre las gerencias: el de pesca puede trabajar con el de operaciones, todo en función de que el producto llegue con una calidad superior, de asegurar que la cadena de valor trabaje en equipo.

Sabemos de sus tres grupos de colaboradores: empleados, tripulantes y operarios. ¿Cuál de estos grupos predomina como fuerza laboral?
Tenemos 800 empleados, alrededor de mil operarios, y el resto son tripulantes que tienen una presencia estacional de acuerdo con la temporada de pesca. Llegar con el mensaje a los tripulantes es difícil, porque están navegando. Nuestro equipo de gestión humana muestra videos en las embarcaciones, se aprovechan las celebraciones como el Día de San Pedrito. Ése es un reto para influir en este grupo.

Los tripulantes tienen su experiencia en el barco, se forman desde niños, son una población de trabajadores diferente, no hay intercambio con las otras poblaciones de operarios y empleados. Suelen provenir de generaciones de familias.

¿Cómo se aplican las evaluaciones de desempeño en estas tres poblaciones?
Tenemos una evaluación de desempeño estándar para la compañía; luego, en la población de obreros ocurre al inicio, medio año y fin de año. Con los tripulantes vemos sus objetivos de acuerdo con su perfil. Son distintas poblaciones que tienen su retroalimentación, a todo nivel.

En medio de esto, tenemos un programa “Consejeros”, donde hemos puesto embajadores a cada uno de los gerentes, para que cada uno de ellos vaya a las diferentes unidades. El gerente va y escucha a los colaboradores; cada uno se compromete a visitarlos, darles consejos, y recibe esta información que se discute en los comités gerenciales; así todos conocemos el negocio.

¿Cómo maneja la capacitación de estos tres grupos de trabajadores?
Para los operarios tenemos un programa que trabajamos en conjunto con Senati y Tecsup. Se hace una nivelación de lo básico y luego se especializa al trabajador.

Tenemos también capacitación para tripulantes; hemos ideado entrenamiento técnico de seguridad con videos, todos los barcos tienen su ambiente para visionar y, así, ser efectivos para que los tripulantes conozcan lo técnico. Con los empleados es más tradicional.

En el tema de liderazgo, tenemos para empleados de mandos medios, donde hablamos sobre nuestras conductas, compromisos con resultados, trabajo en equipo. Para los líderes, vemos toma de decisiones, organizamos programas de seis meses con universidades locales y extranjeras, se lleva un sílabo, y al culminar acceden a un diploma oficial.

Para los operarios trabajamos un programa que lleva el nombre de “Ser”: basado en cuestiones lúdicas, podemos tratar la conducta. Ésa es una forma para reforzar puntos críticos; vamos cambiando los temas.

Sabemos del proyecto innovador de la producción de aceite de pescado con alto contenido de Omega 3. ¿Están preparados los trabajadores para emprender esta iniciativa?
El proyecto está en plena construcción, es una iniciativa que apuesta a la innovación. Existe talento que hemos contratado de fuera para que nos ayude con esta tecnología y expandir esta teoría. Ya estamos haciendo planes en la evolución del talento. Están las metas, estamos definiendo los perfiles, identificando talento de la harina hacia el omega. En 2015 estaríamos listos para iniciar operaciones.

¿Cuáles son los retos de su área para los siguientes años?
Un aspecto que tenemos que hacer que se vuelva sistémico es la innovación. Tenemos que lograr que la organización siga probando productos nuevos, para entrar en el círculo virtuoso del crecimiento basado en la aplicación de prueba y error.

Asimismo, debemos consolidar una cultura del desempeño, las personas deben hablar sobre las oportunidades de mejora. Eso tiene que irse consolidando con la retroalimentación. Mejora el empleado, mejora la empresa.

Competencia y regulación

Los cambios de los últimos dos años en el accionariado de algunas de las empresas pesqueras en el país han generado una mayor competencia por la captación de trabajadores talentosos en el sector.

Al respecto, Pablo Gamero sostiene que existen dos frentes para que TASA sea reconocida por el trato diferente a su trabajador. El primero tiene que ver con la oportunidad de desarrollo de los colaboradores, que se sostiene en el 37% de puestos internos que fueron cubiertos por el mismo personal de la empresa.

El segundo frente es la flexibilidad que muestra la empresa frente a las características del sector, con estacionalidades marcadas y con la idea de que se desarrolle cada trabajador basado en un plan de crecimiento individual.

Ambos frentes hacen posible la vigencia de una innovación constante. “El talento de la empresa apreciará que existan todas las facilidades para que sus iniciativas se concreten”, afirma Gamero.

Respecto a las cuotas anuales de pesca que se fijan desde el Gobierno Central, el gerente de gestión humana de TASA señala que existe un impacto, cuando hay menos pescado, en los sueldos de los tripulantes, que se ven afectados porque se les paga por volumen de pesca; con los operarios se reducen las horas extras; en consumo humano disminuye el número de eventuales; de igual forma, para los empleados no se crean más puestos.

“Hay que ser transparentes; debemos comunicar todas estas dificultades indicando la realidad, ver maneras de ahorrar. Con eso se mejora como empresa”, menciona Gamero, citando la entrega anual de utilidades pese a las “tormentas“, con la excepción del 2007, y así TASA ofrece un beneficio sostenible extra a sus trabajadores, producto de su eficiencia.