Tienen mucho en común Adolfo Domínguez, Agatha Ruiz de la Prada, Paco Rabanne, Carolina Herrera y Antonio Banderas. Todas son marcas reconocidas del mercado mundial de perfumes y muestran un mismo denominador: pertenecen a Puig, empresa transnacional española que tiene 21 filiales en el planeta, desde Singapur hasta el Perú, pasando por sus centros estratégicos en Barcelona, París y Nueva York.

Sus 4,500 trabajadores, distribuidos en estas metrópolis, mantienen un estándar corporativo que les ofrece la compañía mediante la gestión de la vicepresidenta de Recursos Humanos, Eulalia Alfonso, quien tiene la misión de preparar la cuarta generación de esta empresa familiar de carácter global, con 100 años de vigencia en los oficios de la perfumería y la moda.

La filial en Perú, con cifras de crecimiento previstas para este año que rondarían el 15%, es una de sus plazas preferidas de Puig por su economía sana y por el talento encontrado no solo para el mercado local, también para ser “exportado” a las grandes capitales del glamour y de lo último de la moda.

¿Cuál es la peculiaridad de la gestión de talento de una empresa global en el rubro de perfumería?
El tema del talento tiene que ver con el perfil que buscamos. En fábrica tenemos mil personas, en beauty consultant disponemos de 1,300 colaboradores, y el resto se distribuye en actividad creativa, comercial y la parte tradicional de finanzas, logística, manufacturing y recursos humanos.

La empresa ha evolucionado en lo que concierne al talento: antes era España y luego se fueron comprando compañías, cada una con su área de Recursos Humanos. En el año 2000 se introdujo el concepto de Puig Compañía. Los inicios fueron complejos, porque cada “maestrillo tenía su librillo”. Hasta ese momento nunca habíamos tenido una visión global del talento.

Cuando se junta el conglomerado y se cuenta con una visión internacional es importante tener en cuenta las necesidades por puesto, así como los elementos culturales de cada país para entregar una cultura común, que se hace indispensable para una empresa que tiene el 9% de participación del mercado mundial de fragancia de lujo.

¿Qué los hace diferentes en la gestión del talento?
Para empezar, la nuestra es una empresa familiar con gente joven y con un proyecto de largo plazo: estamos en el proceso de pasar a la cuarta generación. Tenemos dos oficios, que son la moda y el perfume. Hemos logrado coger la imagen de la moda y enfrascar el perfume y entregarlos, que no es lo mismo que hacer un coche o un tornillo.

La gente creativa se desarrolla no solo en la elaboración del producto; además, cada empleado tiene una verticalidad en su función, en el sentido de que él puede hacer una carrera porque somos muy creativos, tenemos oficio y afianzamos nuestro futuro en cada una de las unidades.

Trabajamos para una industria de lujo y para una emergente clase media en el mundo. Nosotros siempre daremos calidad; ése es nuestro estándar, a pesar de trabajar con nacionalidades diferentes y tener nuestros centros principales en España y Francia.

¿Cómo es la estructura administrativa y laboral en Puig?
La nuestra es una compañía muy plana. Son 15 normas desde la posición del CEO hasta abajo, por lo que la toma de decisiones es rápida. Tenemos modelos de gestión como, por ejemplo, el día del internship, a nivel mundial, con piloto en Francia y España.

Toda la gente que quiere entrar puede conocernos, saber quiénes somos; se realiza dos veces al año y se dirige principalmente a la gente joven. Luego tenemos nuestro proyecto Janus, que es una manera de mirar el futuro para ejecutivos de Puig entre 29 y 35 años.

¿Cómo una empresa familiar puede tener una visión global de su empresa, principalmente en materia de gestión del talento?
En su primera generación, la empresa compraba y vendía productos; luego la dividieron empresa entre cuatro accionistas de la misma familia, y cada uno se encargaba de estas secciones: expansión internacional, calidad de la perfumería, elaboración de “bombas” para contener al perfume y public relations para explicar quiénes éramos.

En el año 1998 se entrega la gestión a la tercera generación de Puig, quienes ya habían consolidado su presencia, y ellos llegan a establecer un protocolo familiar para trabajar en la empresa. Quedan dos ejecutivos de la familia: Marc Puig, presidente del directorio y CEO, y Manuel Puig, vicepresidente del directorio.

¿Puede explicarnos cómo establecen el hilo conductor entre todas las filiales de Puig en la gestión de recursos humanos?
Una de las características de la empresa es aplicar una política paso a paso. Decidimos actuar, primero, sobre el colectivo que se encuentra en la primera línea de la compañía. Se estableció un modelo de desarrollo, buscar un sistema de compensación global con un proyecto común y comunicación interna.

Empezamos con los principales 100 ejecutivos de Puig en el mundo con herramientas típicas de recursos humanos; introdujimos una imagen global de la compañía, se establecieron planes estratégicos; luego empezamos a editar la revista People, que se entrega a la mano, con un código ético y seguir trabajando con la palabra valores.

Fue un proceso lento: se pasó de “mi marca” a “mi compañía” en tres años. En total tenemos 60 trabajadores en recursos humanos, y corporativos somos ocho, quienes ayudamos a que la gestión sea global. Tenemos secciones regionales de compensación, mentoring, inducción, internship y un modelo de recursos humanos.

¿Está su filial en el Perú alineada en esa perspectiva global de Puig?
En la filial en Lima se respira lo mismo que se respira en la oficina en Singapur. Existe un sentido de pertenencia; estamos contentos con el desarrollo del talento de los ejecutivos de primera línea. Es una compañía joven que crece en un país cuya economía se expande a tasas superiores de 5% y con bajo índice de desocupación.

Este año, la tasa de crecimiento de Puig en el Perú será de casi 15%, índice cercano a la expansión lograda desde 2012. Tenemos la gente preparada para seguir creciendo a tasas de dos dígitos en los próximos años. Para Puig, el Perú representa un “bombón” de compañía en medio de una buena economía.

La oficina en el Perú es una de las que está impulsando nuestras ventas en América Latina, que para nosotros representa el segundo en el mundo luego de Europa. En lo que atañe al mercado mundial, estamos ubicados en el quinto lugar; tenemos la misión de posicionarnos en el tercer puesto en el 2020.

Tenemos nuestras marcas Carolina Herrera, Nina Ricci y Paco Rabanne, que están creciendo significativamente, mientras que a partir del 2016 recibiremos los beneficios de contar con Jean Paul Gaultier.

Janus para fast-trackers
El Programa Janus está dirigido a ejecutivos jóvenes entre 29 a 35 años, con marcado perfil multinacional y que incluye a los fast-trackers de todas las actividades de Puig, con mucha movilidad y con los valores de la compañía totalmente arraigados.

Luego de la etapa de evaluación, este grupo de personas ingresa en un programa de dos años y medio con la participación en diferentes módulos: dos en Barcelona y uno en Nueva York.

“Se mezcla la parte didáctica de una escuela de negocios con la parte práctica de aplicar iniciativas de nuestro plan estratégico trianual”, señala Eulalia Alfonso, tras precisar que participan, asimismo, mentores desde lo personal y desde la parte de negocios.

Estas iniciativas deben ser trabajadas por cada uno de los fast-trackers, al mismo tiempo que son tratadas por los trabajadores seniors en la propia compañía.

“Es importante el aporte de ideas para cada uno de estos proyectos. Luego deberán exponer, vía un speech de dos minutos, delante del Comité de Dirección, incluido el CEO de la empresa, y son evaluados para verificar quiénes son los fast-trackers que llevarán la compañía en el futuro”, menciona.

1968 Agua Brava
1969 Calandre y Azur
1973 Paco Rabanne Pour Homme
1982 Quorum
1988 Carolina Herrera
1997 Antonio Banderas
2000 Adolfo Dominguez, Prada y Mango
2002 Comme des Garcons
2008 Shakira
2010 Valentino
2011 Marca de moda JP Gaultier
2014 Benetton