Existe el paradigma en las organizaciones de que si queremos que alguien esté motivado hacia una meta, debemos asignarle un bono. Los ejecutivos, incluso, esperan los bonos como parte de su remuneración.
¿Pero siempre conviene usar dinero para llevar adelante estrategias de negocio? En este artículo, voy a cuestionar algunos paradigmas sobre la motivación. Le ruego que permanezca con la mente abierta hasta que lea el sustento científico de los argumentos.
Si imaginamos que las teorías de la motivación abarcan un círculo de 360 grados, en mi opinión, en muchas empresas solo usan 90 grados del círculo. Hoy la motivación se estudia de manera científica, pero la ciencia no ha logrado “salir” del mundo académico e implementarse en el mundo corporativo.
El ser humano es como un automóvil híbrido, como se muestra en la realidad. Si la motivación es la energía que dirige nuestras conductas, vamos a considerar al ser humano como el auto y veremos las diferentes formas de energía que pueden movilizarlo. Entonces, este automóvil híbrido se puede mover impulsado por diferentes tipos de energía.
El primer tipo de energía se refiere a las baterías. Estas baterías interiores, que son parte del auto, tienen la particularidad de que se cargan solas a medida que el auto avanza. Vamos a considerar las baterías del auto como motivadores intrínsecos, es decir, motivadores que se dan mientras se realiza la actividad.
En la ilustración, se muestran los seis motivadores intrínsecos. Por ejemplo, uno de ellos es la autonomía. Cuando una persona puede elegir la actividad que hace y cómo la hace, se motiva haciendo la actividad en sí misma; se siente libre, siente que es dueño de su destino, que hace lo que él siente que es importante. Es decir, recarga sus baterías internas solo y le permite al auto movilizarse.
Pero también existe otro tipo de combustible que mueve el auto. En esta metáfora, la gasolina o los motivadores extrínsecos son ajenos a la actividad en sí misma y se dan usualmente como resultado de ella. Pueden ser premios, bonos, notas, entre otros. Nadie duda de que muevan el auto pero, como veremos más adelante, pueden tener algunos costos escondidos porque este combustible es de menor calidad.
¿Doble motivación?
Imagine que usted trabaja para una empresa como ejecutivo en el área de marketing. Usted hace campañas de publicidad. Usted ha estudiado una maestría en marketing y le fascina su trabajo, siente que cada día que va a trabajar tiene el reto de hacer una nueva campaña creativa.
Usted está motivado intrínsecamente en su trabajo, pero su jefe quiere motivarlo más, así que decidió asignarle un bono de dos sueldos si cumple con una serie de objetivos a fin de año. La pregunta para usted es: “Ahora que tiene las dos motivaciones, la intrínseca y la extrínseca, ¿tiene el doble de motivación?”
Cuando hago esta pregunta en mis talleres, la mayoría de los participantes responde que sí. Es probable que usted esté pensando lo mismo, tiene lógica, dos es más que uno, pero la lógica de la motivación no es matemática. Veamos algunas investigaciones al respecto.
¿Cómo encontraría a un grupo de niños motivados intrínsecamente para dibujar en un nido? La forma de encontrarlos es esperar a que suene la campana del recreo y ver quiénes preferían dibujar en su tiempo libre. Eran estos niños, los que dibujaban en su tiempo libre, los que participarían del siguiente estudio.
Lepper y colaboradores identificaron un grupo de niños de nido (3 a 5 años) que estaban intrínsecamente motivados para dibujar y ubicaron a los niños en tres condiciones: un grupo que recibiría una recompensa esperada, un grupo no recibiría ninguna recompensa y un grupo que recibiría una recompensa inesperada.
Al grupo de recompensa esperada se les dijo que si dibujaban, se les daría un premio, es decir se les daría un motivador extrínseco adicional a su motivación intrínseca para dibujar. Se les dijo que recibirían un diploma en el que se indicaba que el niño era un buen participante y además se les dijo que recibirían un lazo azul grande si dibujaban. Luego de dibujar, se les dijo que lo habían hecho bien y se les entregó lo ofrecido (diploma y lazo).
Al grupo sin recompensa, solo se les preguntó si querían dibujar, no se les mencionaba nada de ninguna recompensa ni se les daba nada al final. Y al grupo de recompensa inesperada, se les consultó si querían dibujar, pero, luego de pintar, se les dijo que lo habían hecho bien y se les dio sorpresivamente el diploma de buen participante, luego de haber dibujado.
Luego de una semana, los investigadores regresaron a observar a los niños durante el tiempo de juego libre y se les dio la oportunidad de dibujar durante este tiempo. Esta vez, los niños que habían participado del grupo de la recompensa esperada (a los que se les había ofrecido el diploma y el lazo por pintar), dibujaron ahora un tiempo significativamente menor al tiempo que dibujaron al inicio (cuando se les observó dibujando en su tiempo libre).
Los niños de la recompensa esperada disminuyeron su interés intrínseco por la actividad. En cambio, los grupos que no habían recibido recompensa y los que recibieron una recompensa inesperada no mostraron ninguna disminución en su interés intrínseco.
En un meta-análisis realizado en 128 estudios que han utilizado experimentos para probar la relación entre el uso de recompensas y la motivación intrínseca, Deci, Koestener y Ryan , comprobaron que el uso de recompensas tangibles efectivamente disminuía la motivación intrínseca.
Esto quiere decir que las recompensas van en detrimento de la realización de acciones que las personas disfrutan o les parecen interesantes. No quiere decir que los bonos no funcionen en términos de hacer que la gente trabaje hacia un obejtivo, pero tienen un costo fuerte.
Lo que ocurre es que al ejecutivo que se le asignan bonos, se siente controlado (por estos bonos). Si antes hacía las cosas porque le motivaban intrínsecamente, ahora con el bono está obligado a cumplir. Cuando las personas se concentran en el dinero, dejan de disfrutar lo que hacen.
Una variable que afecta qué tan bien o tan mal funciona el bono es la motivación por el dinero . Hay personas que son muy motivadas por el dinero, que el bono definitivamente destruirá su motivación intrínseca. Pero hay personas, no motivadas por el dinero, que no le prestan tanta atención al bono y disfrutan su trabajo.
Es importante considerar que se ha encontrado que la motivación intrínseca tiene muchos beneficios en comparación con la motivación extrínseca: favorece la creatividad, el aprendizaje y la perseverancia entre las personas, entre muchos otros. Leer cuadro 1.
Tal como vemos en el ejemplo, el rabino era un genio de la motivación. Las personas del Klan estaban motivadas intrínsecamente para gritarle “judío”. Ellos lo hacían libremente, con autonomía porque creían que era una causa trascendente. Pero luego el rabino les dio un incentivo controlador diciéndoles: “Si me llaman judío les pago un dólar.”
Al comienzo parecería el mejor de los mundos, nos pagan por hacer lo que queremos. Pero sin darse cuenta, el rabino había empezado a controlarlos puesto que estaban pensando en el dinero que iban a recibir en lugar de su causa. El rabino estaba destruyendo su motivación intrínseca con un incentivo extrínseco. Luego bajó el incentivo extrínseco tanto que ya no existía ninguna motivación intrínseca para seguir gritando y se fueron.
Uno de los motivadores intrínsecos menos usados en la empresa, y que tiene un gran impacto en las personas es la autonomía.
En un estudio realizado en el 2009, se encontró una relación entre los estilos de liderazgo y los ataques al corazón. En esta investigación participaron 3122 hombres suecos y estos debían evaluar a sus jefes. Los investigadores les hicieron seguimiento en los próximos 10 años para ver quiénes serían hospitalizados por problemas cardiacos o infartos.
Los investigadores encontraron que trabajar para un mal jefe, incrementaba el riesgo de ataques al corazón en 50%. Mientras más negativos los estilos de los jefes, menos felices eran los trabajadores. Cuando los jefes eran controladores, el bienestar era bajo. Cuando los trabajadores sentían que sus jefes promovían su autonomía (brindarle las razones para hacer algo, por ejemplo), tenían un mayor bienestar .
Hay empresas que están convencidas que la autonomía produce tan buenos resultados que han cambiado paradigmas en la forma de trabajar. Una de ellas es la empresa Google. Google ha establecido una política del 20% para sus ingenieros de software.
Significa que el 20% de su tiempo, o un día a la semana, los ingenieros de software tienen la autonomía para decidir qué proyecto desean emprender, con quién quieren hacerlo, dónde quieren trabajarlo y cómo quieren hacerlo. En otras palabras un día a la semana, el ingeniero hace lo que él realmente quiere.
Algunas personas pueden pensar que esta política de Google ya no fomenta la autonomía sino el libertinaje y la encuentran demasiado radical. Pero lo interesante es que el 50% de las innovaciones de Google, provienen de este día. Cuando la persona se siente autónoma se siente muy motivada, llena de emociones positivas y eso ayuda a fomentar la creatividad y la innovación.
Si esta práctica le parece muy extrema, empiece de a pocos. Por ejemplo, antes de tomar una decisión escuche a sus reportes directos, esto genera una sensación de mayor autonomía. En lo posible, empodere. Evite sancionar el error honesto de lo contrario, las personas podrán tener autonomía, pero no la ejercerán por miedo.
Permita que sus reportes directos escojan un proyecto en que quieren trabajar. La gente está sedienta de autonomía y usted tiene tanque de agua para saciar su sed.
El rabino y el Ku Klux Klan
Cuentan que un grupo racista del Ku Klux Klan decidió agredir a un Rabino en su tienda gritándole judío, judío, judío. El rabino estaba desesperado porque los clientes se le iban por miedo a lo que pudieran hacer estas personas.
Un día el rabino salió y antes de que empiecen a gritar les dijo: Si me llaman judío les pago un dólar a cada uno. Las personas del Ku Klux Klan estaban totalmente sorprendidas, pensaban que el rabino se había vuelto loco.
Tomaron el billete y le gritaron con más ganas: “judío, judío, judío”. Al día siguiente, nuevamente antes de que empiecen a gritar salió el rabino, pero esta vez solo les ofreció 50 centavos de dólar por gritarle judío. Los miembros del Klan protestaron, con menos ganas siguieron gritando, pues después de todo, medio dólar es medio dólar.
Al día siguiente salió el rabino y les ofreció solo 1 centavo por gritarle judío. Cosa que consideraron injusta los miembros del Klan y decidieron marcharse y no regresar. “Hace dos días recibíamos un dólar, ayer medio dólar y hoy ¡1 centavo! No piense que seguiremos gritándole judío, judío, judío por un mísero centavo.”
