Milagros Sánchez V.
msanchez@diariogestion.com.pe
Los principales costos y presupuestos de una empresa provienen del ‘cerebro de la compañía’: el director de finanzas, pero ¿solo basta encerrarse a ‘puerta cerrada’ y decidir el futuro de la compañía en base a números? Para Francisco Revelo, socio de Estrategy & Operations de Deloitte Perú, la situación actualmente es diferente.
Costos logísticos, de producción, administrativos, entre otros… ¿cuántos de estos conoce el director de finanzas (CFO)? Según Revelo, una de las peores críticas al área de finanzas es su desconocimiento de las operaciones de la empresa, porque las decisiones se toman en ‘puerta cerrada’ sin que el CFO conozca el giro del negocio, ni cómo se vende, ni dónde está el campo de explotación (en el caso de una empresa minera).
Mito: Uno menos en la compañía, menores costos para el área de finanzas
Erróneo. Revelo declaró que una de los errores de una compañía es despedir a sus colaboradores por ‘falta de presupuesto’. “Es importante saber que más que reducir personal, la solución es cambiar la estructura de la empresa, desde el modelo de entrega de servicios, hasta los costos logísticos”, agregó.
Pero ¿cuánto cuesta la función de finanzas en las empresas? El socio de Deloitte Perú reveló que varía según la facturación de cada empresa, es decir, en algunas compañías con facturaciones por encima de 1 billón de dólares, les costaría entre 3 y 4% de sus ingresos organizaciones totales, mantener a un CFO.
“Entre un 15 a 25% se podrían reducir los costos en una compañía con un buen manejo de finanzas. Esta reducción de costos alivia los resultados del EBITDA de una compañía”, aclaró.
Conocer bien la estrategia corporativa
“Para potenciar el ahorro en una empresa, un director de finanzas debe saber qué organización está vendiendo. Por un lado, puede ser una empresa local que solo demande costos tributarios, tesorería, contabilidad, inventarios, entre otros. Pero también puede ser una multinacional, y en ese caso, la organización es más compleja porque el modelo de entrega de dichos servicios debe ser adaptado a las necesidades de la empresa”, aclaró.
Según Revelo, las empresas latinoamericanas demandan menores costos que una empresa norteamericana, ya que su planilla de finanzas cuesta un 25% menos, pero esta invierte dos o tres veces menos en tecnología que una empresa estadounidense.
“Existe una mayor dedicación a actividades transaccionales que a análisis de información en empresas latinoamericanas. La función en finanzas cuesta menos pero no añade valor en tecnologías “, agregó.
Sin embargo, no todo está perdido ya que Revelo citó como ejemplo que el costo del procesamiento de una factura puede costar US$ 3 en Argentina, mientras que en Chile puede llegar a los US$ 16, y en Brasil a US$ 13.3. En Perú llegamos a los US$ 5, pero el costo tiende a la baja, porque algunas compañías ya están optando por tecnología.
Una nueva estructura está detrás del cambio
“Aproximadamente entre un 70 y 60% de ejecutivos está en el rol tradicional de operador, y no tiene un rol estratégico o de acompañante de negocios. Antes las compañías privilegiaban la facilidad comercial (ventas) para asumir riesgos y tomar decisiones. Hoy el CFO está en la línea de sucesión de un CEO y es fundamental su capacidad de generar valor en el negocio”, aseveró.
Para que este valor agregado se impregne en el negocio, Revelo recomendó la labor evangelizadora a través de 4 atributos: el catalizador, el ser estratega, tener un valor de custodio y operador.
Para llevar a cabo estas características dentro de la empresa, el CFO no debe omitir el ‘plan de negocios’, ya que según Revelo las compañías cometen un salto entre la planeación estratégica y la formulación del presupuesto.
Así, un plan de negocios es importante porque “ayuda a tener visibilidad del negocio para alcanzar la estrategia requerida”. Según el experto, un CFO debe tener los ‘numeritos a la mano’, es decir, al acudir a una reunión no debe abarcar con modelos retadores, más bien debe ser preciso y claro para dar a entender el plan estratégico y generar los retornos esperados.
¿Qué empresas realizan este sistema? Revelo afirmó que empresas mineras, gracias a su visibilidad de 15 a 20 años de explotación, usan este modelo, así como empresas de consumo masivo como retail, procesadoras de alimentos, entre otros.
Por su parte, las microempresas también pueden hacer uso de este sistema, ya que no representarán más costos para su presupuesto, si es que tienen una planificación de mediano plazo.
“Lo importante es entender que el presupuesto debe ser hecho en el primer año del plan de negocios, porque este hilará los resultados de largo plazo”, aclaró
Es un mito relacionar este mecanismo con más costos para las microempresas. Revelo recomendó que el proceso se haga independientemente del volumen de operación. “Todo debe ir enlazado a la planeación estratégica”, concluyó.
