César Antúnez de Mayolo
Profesor Postgrado UP

Usted se encuentra dirigiendo una reunión con todos los directivos que le reportan. Empieza indagando sobre las razones para tantos retrasos en los pendientes, escuchando distintos argumentos. Por ejemplo, “no pude conversar con el gerente de esa unidad porque anda demasiado ocupado y no me respondió los emails”, “no he podido darle el ultimátum a ese colaborador porque nunca quiere perder” o “necesito reducir aún más la incertidumbre para poder lanzar ese proyecto y así no me vea afectado en mis indicadores de desempeño”.

Usted percibe tales razones más bien como pretextos, notando en esos tres directivos algún nivel de miedo para afrontar problemas y tomar decisiones.
¿Acaso usted nunca ha percibido una sensación de temor antes de afrontar a un colaborador muy astuto? ¿No queremos dar muchas vueltas a las cosas hasta tener la decisión “perfecta”? ¿Por qué tenemos que prepararnos tanto para hablar en público? ¿Cuándo se trata de miedo y cuándo de una bien ponderada “prudencia”?

El miedo en la empresa
El miedo puede llevar a bloquear muchas interacciones en la empresa, enfocándonos más en sobrevivir que en desarrollarnos y llevándonos a que tomemos peores decisiones y limitemos nuestras acciones. También nos acostumbra a reaccionar más que nada ante una crisis, con evidentes impactos en la eficacia y el clima laboral.

Situaciones externas
David Marquet, en su libro “Turn the Ship Around”, describe su experiencia sobre cómo pudo cambiar una cultura plagada de miedo en una tripulación de un submarino nuclear, en el que era el capitán en la Marina de Guerra de EE.UU.

El equipo tenía uno de los peores desempeños en la armada, una moral muy baja, y constante presencia de miedo a recibir gritos por cometer errores, lo que hacía más difícil que los marinos actúen bien y rápidamente, bloqueando sus destrezas y el buen juicio necesarios para aquellos momentos de tensión.

Estrategia
Marquet pudo cambiar la cultura emocional empoderando a su tripulación para que tomen decisiones, en lugar de castigarlos por cada falla. Logró que se vuelvan más confiados y dispuestos a ser controlados. Gracias a eso el submarino ganó los más prestigiosos premios y a que 10 de sus 20 oficiales se convirtieran en capitanes de submarinos. Como en otros aspectos de desarrollo personal, quien más responsabilidad tiene para potenciar las destrezas y emociones de un colaborador es, precisamente, su propio jefe directo.