¿Qué le hace feliz en el trabajo? Tal vez usted tiene un gran jefe que le da la libertad de ser creativo, le recompensa por hacer un esfuerzo adicional y le ayuda a alcanzar sus metas profesionales. Tal vez usted no tiene ninguno de los anteriores y está actualizando su currículo vitae mientras lee esto.

Es increíble la frecuencia con que uno escucha a gerentes quejándose de que sus mejores empleados dejan sus puestos, y razones no les falta: pocas cosas son tan costosas y perjudiciales como ver a buenos trabajadores irse de la empresa, escribe Travis Bradberry en LinkedIn.

Pero los gerentes suelen culpar de sus problemas de rotación a todo lo que toca el sol, ignorando el foco de la cuestión: la gente no deja sus empleos, deja a los gerentes.

La mala gestión no discrimina en función del sueldo o cargo. Un equipo ejecutivo del Fortune 500 puede experimentar más insatisfacción y rotación que los baristas en una cafetería local. Cuanto más exigente es su trabajo y menos control tiene sobre lo que hace, hay más probabilidades de que la pase mal.

Un estudio de la Asociación Americana de Psicología encontró que las personas con empleos que cumplen estos dos criterios son más propensas a experimentar agotamiento, sueño deficiente, ansiedad y depresión.

Lo triste es que este sufrimiento puede ser fácilmente evitado. Todo lo que se requiere es una nueva perspectiva y un esfuerzo adicional por parte del gerente para dar a los empleados autonomía y hacer que su trabajo se sienta menos exigente. Para lograrlo, los gerentes deben saber qué están haciendo para matar la moral del grupo. A continuación, las peores prácticas en el trabajo que ‘matan’ la moral del grupo y ahuyentan a los buenos empleados.

1. Explotar a la gente.
Nada desgasta más a los buenos empleados que el exceso de trabajo. Es tan tentador hacer trabajar duro a los mejores que los gerentes suelen caer en esta trampa. El exceso de trabajo de los buenos empleados es desconcertante para ellos, ya que les hace sentir como si están siendo castigados por su gran rendimiento. Dar a los empleados demasiado trabajo también es contraproducente.

Una nueva investigación de Stanford mostró que la productividad por hora disminuye bruscamente cuando la semana de trabajo excede de 50 horas, y después de 55 horas la productividad disminuye tanto que usted no consigue nada de trabajar más. Los empleados talentosos asumirán una mayor carga de trabajo, pero no se quedarán si su trabajo los sofoca en el proceso. Aumentos, ascensos y cambios de cargo son formas aceptables de aumentar la carga laboral. Si los gerentes simplemente aumentan la carga de trabajo porque la gente es talentosa, sin cambiar nada, estos empleados buscarán otro empleo que les dé lo que merecen.

2. Frenar el progreso de la gente.
Como empleado, usted quiere aportar valor a su trabajo, y lo hace con un conjunto único de habilidades y experiencia. Entonces, ¿cómo es que usted se vuelve irremplazable por hacer su trabajo tan bien? Esto sucede cuando un gerente sacrifica la movilidad ascendente de los empleados para su beneficio. Si usted está buscando su próxima oportunidad profesional, y su jefe no está dispuesto a dejarle avanzar en la carrera profesional, su entusiasmo está destinado a caer. Quitar oportunidades de progreso es un serio asesino de la moral.

La gestión puede tener un comienzo, pero ciertamente no tiene fin. Cuando es bendecido con un empleado talentoso, el trabajo del gerente es seguir buscando áreas en las que pueden mejorar para ampliar su conjunto de habilidades y ampliar su carrera. Los empleados más talentosos quieren retroalimentación (feedback), más que los menos talentosos, y mantener esto en marcha es el trabajo del gerente. De lo contrario, la gente se aburre y se vuelve complaciente.

3. Buscar culpables
Un jefe que es demasiado orgulloso para admitir un error o que señala culpables frente al grupo crea una cultura que está plagada de miedo y ansiedad. Es imposible dar lo mejor de su trabajo cuando uno está preocupado. En lugar de señalar con el dedo a alguien cuando algo sale mal, los buenos gerentes trabajan en colaboración con su equipo y se centran en las soluciones. Si es necesario, hablan en privado con algún empleado para discutir el error en lugar de humillarlos públicamente, y están dispuestos a aceptar la responsabilidad por los errores cometidos bajo su liderazgo.

4. Amenazar con despedir a gente
Algunos gerentes usan las amenazas de despedir gente para mantener a todos bajo control y ‘asustarlos’ para que rindan más. Esta es la peor manera de ‘motivar’ gente. Las personas que se sienten desechables no dudan en buscar otro trabajo donde serán valorados y recibirán el respeto que merecen.

5. No dejar que la gente haga lo que les apasiona
Los empleados talentosos son apasionados por su trabajo. Dar oportunidades para que hagan lo que más les gusta mejora su productividad y aumenta la satisfacción en el trabajo, pero muchos gerentes quieren que la gente trabaje dentro de una pequeña caja. Estos gerentes temen que la productividad disminuirá si permiten que la gente amplíe su enfoque e intereses. Este temor es infundado. Los estudios han demostrado que las personas que son capaces de hacer lo que les apasiona en el trabajo experimentan un estado de ánimo eufórico que es cinco veces más productivo que la norma.

6. No felicitar cuando lo amerita
Es fácil subestimar el poder de una palmadita en la espalda, especialmente con los trabajadores de mejor desempeño que están intrínsecamente motivados. A todos nos gustan los elogios, sobre todo los que trabajan duro y dan todo. Los gerentes necesitan comunicarse con su gente para averiguar qué les hace sentirse bien (para algunos, es un aumento, para otros, es reconocimiento público) y luego recompensarlos por un trabajo bien hecho.

Con los mejores empleados, esto sucederá a menudo si el gerente hace lo correcto. Esto no significa que los jefes deben elogiar a la gente por llegar a tiempo o trabajar un día de ocho horas, pero un gerente que no elogia a los empleados dedicados erosiona su compromiso con el trabajo.

Por Travis Bradberry, coautor de EMOTIONAL INTELLIGENCE 2.0 & President at TalentSmart.